在企業裡做績效考評的時候，通常會發生這樣一種情況：考評結果出來了，有乙個大家認為不錯的員工，考評結果卻是很低；大家認為這個員工不怎麼樣，但他的考評結果卻很好。
出現這種情況，可能有諸多原因：比如說，打分的人憑主觀、憑個人的好噁來打。那打分的人為什麼會憑他個人的好噁、感覺給出不同的結果？
這可能跟個人的關係、人際關係有關，也有可能打分者認為這個員工在某些方面就是好。即使我們平常來評價乙個員工優劣時，不同的人也會有不同的標準，有的人是站在企業的角度來評價，有的人是以技術角度來評價，有的人是按人際關係來評價，有的人從他的執行力、遵守制度來看。這些不同標準往往會導致這種情況：
某某人覺得這個人不錯，但考評的結果不一定很高。就是說，這個人看他的時候有乙個標準，公司評價他的又是另外乙個標準。這就引申出來，我們的考評指標到底怎麼定？
站在公司的角度來考評某位員工，標準只有乙個：看他對公司的貢獻如何？如何衡量他對公司貢獻的大小呢？
就要看他對公司給他下達的任務，完成的程度如何？如果公司給他的任務，完成得非常好，站在公司的角度，他就是乙個好員工，也有可能某個員工覺得他不好。以財務經理為例，站在公司角度，就是讓他來卡預算、壓低費用的，有乙個員工，他去報銷乙個東西，可報可不報，擦邊球。
到財務經理那卡住了：「這怎麼能報呢？"這個員工就說了：
」這個臭小子，就他是公司的人，我們都不是，什麼東西？"他的結論是什麼結論，財務經理不好！站在公司角度看，財務經理是乙個好員工。
如果讓這個人評價，這個財務經理就不好了！而我們做績效考評是為了公司而考評。所以考評員工到底好與不好，績效成績如何，就是看他工作任務的完成情況如何。
如果要對員工實行有效的績效考核，就有乙個前提：他的任務分配、責任體系要相應建立起來。任務要分配得合理、科學。
有了這個分配之後，就來看該員工到底完成任務如何？完成得好的就是好員工。
好多企業不這麼考核員工，他們怎麼考核員工：工作態度好不好？能力、業績好不好？
或者叫德、勤、能、技，全公司上上下下都是一套表，而這套表是沒辦法衡量的。「你憑什麼說我工作能力不強？憑什麼說我態度不好？
"這些是很模糊的東西，當這模糊的一套東西沒有辦法衡量的時候，作為乙個考評者，他就會以主觀來考慮了，當他沒有站在公司的角度來考慮的時候，他潛意識的就會按照他自己的觀點來衡量。可能張三很看重技術，他就以技術來衡量，王五就不好。那另外乙個經理，更看重公司制度，他就從制度來考慮……因為公司給出的德、勤、能、技沒有辦法來客觀衡量，這時候只好用不同的標準了。
這就造成了」近期效應"、「居中效應"、」關係效應".所以，考評要先看他幹什麼，他的職責是什麼，你就考核什麼；他的任務完成的是什麼，你就考核什麼。
另外，公司重視什麼你就考核什麼。這樣才能把公司重視的事變成員工的行動。這就是考核的目的，考核為了什麼，不就是為了讓員工做得好嗎？同時，是站在公司的角度來衡量這些。
如何評價員工的優劣？只能按他幹什麼就考核什麼。這個和我們前面如何考核乙個好公司怎麼樣接軌呢？
我們看好的公司是利潤來體現，公司在安排任務的時候，安排每乙個崗位工作的時候，是根據公司的需要來安排，公司就是需要把銷售額做高，把採購成本降低、製造費用降低、財務費用控制住、銷售費用降低、在合法情況下把稅收降低等等，這就是目的，公司就要根據目的給每乙個崗位分配任務。如果每個公司都是根據這個來分配任務來做事，看他完成得如何來考評，這樣不就達到了公司目的嗎？而「如何考核員工"，就是根據他做的工作表現如何。
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