學習導航
通過學習本課程，你將能夠：
● 了解績效考核和績效管理的作用與區別；
● 掌握績效管理的主要步驟和基本方法；
● 清楚績效管理的三大誤區；
● 規避績效管理中操作錯誤。
一、績效考核和績效管理的作用
從人力資源的角度看，實施績效管理和績效考核，很重要的作用就是通過績效考核在組織內部製造差異，從而帶來激勵。也就是說，企業希望通過績效管理的實施在組織內部製造差異，利用差異達到激勵員工的目的。
1.製造差異，製造激勵
企業的人力資源部門之所以大力推行績效考核，就在於他們希望一方面通過績效管理的手段把每個員工的工作目標管理起來，另一方面通過製造差異達到激勵員工競爭的目的。
有差異才會有激勵。例如，無論奧運會還是亞運會，任何比賽專案最後都要決出勝負，賽出一二三名來，目的也是為了激勵。
2.目標掌控與管理
從績效管理角度看，很多企業之所以願意投入大量人力、物力推行績效考核和績效管理，是希望通過這種方式對企業的戰略目標、員工的階段性工作目標進行管理和監控。
二、績效考核和績效管理的區別
績效考核和績效管理不僅僅是兩個字的差別，其區別如表1所示。
表1 績效考核和績效管理區別表
通過表1，可以發現四個「關鍵點」：
1.考核是節點，管理是過程
以kpi制定為例，人力資源部門只有通過日常的績效管理，才能對研發部門的研發過程、研發結果做到瞭若指掌，才能對員工的最後成績做出評定。由此看來，績效考核是個人力資源程式，而績效管理是個管理程式。
既然績效管理是管理程式，就意味著所有管理者都要參與，意味著實施績效管理的主體是直線職能部門的經理，實施績效考核的主體是人力資源部門。
因此，績效考核不等於績效管理：考核是節點，是終點動作，而管理是個過程。
2.管理是教練，考核是警察
績效管理關注的是未來的績效。從這個意義上說，績效管理的內容包括績效管理體系中的績效面談、績效輔導。在績效管理中，企業直線職能部門扮演著「教練」的角色。
績效考評關注的是企業過去的績效。在績效考評中，企業直線職能部門經理扮演著「警察」的角色。
教練是教授技能與本領的，而警察則在不停地尋找對方的缺點。很多企業的管理人員習慣於做「警察」，而非「教練」，在績效管理過程中，沒有完整的、有建設性意見的、開放的績效面談，使得員工往往認為企業在利用績效管理做變相的扣分、扣錢，使得原本應該是師徒或教練與隊員的關係的上下級關係，演變為「敵我雙方」的矛盾關係。
3.考核是評價表，管理是過程控制
績效考評是個評價表，績效管理是過程控制。從這個意義而言，要想實施很好的績效管理，首先要考慮的是如何把過程體系建立起來。也就是說，企業要考慮如何掌控目標的實現過程。
【案例】
信口雌黃的鋼材指標
一次，我跟一家企業的採購經理聊天。據他說，他們企業計畫在明年把整體淨利潤提高20%到30%。我聽了，很是佩服，連忙問他秘訣在**。
他胸有成竹地回答：「一方面，我們準備把企業的銷售額做大；另一方面，我們準備把企業的採購成本降低。」
我連忙問：「聽說今年年末開戰略研討會議的時候，你們公司對你提了乙個要求，希望你明年能把採購成本壓低10%？」
「是呀！」他說道：「是這樣的，我們現在的採購成本主要是鋼材的採購成本，這是採購成本的核心，而鋼材的**往往變化很大。」
「有什麼具體的措施嗎？」
「沒有。我就只是跟專門負責鋼材採購的採購專員打招呼說，讓他狠命地壓低**商的**。」
「那你們具體準備怎麼做呢？」
「不知道。反正我知道那小夥子挺能搞人際關係的，我想他一定有辦法。」
企業績效管理的核心是過程掌控，而非目標的設定或者下達。在這則案例中，採購經理的管理方式就是指標考核：只管下指標，至於指標如何完成，不在他的考慮範圍。
這種管理方式類似於放羊式，實施效果可想而知。實行績效管理的企業，面對案例中的情況，會首先**完成10%目標的具體可行方案和計畫。
三、績效管理的基本方式
在績效管理中，企業的年度計畫或戰略目標是一種典型的績效管理體系，如果將年度績效管理細化到每天的工作目標，就是乙個完整的企業年度經營計畫管理體系。
oec、mbo、kpi、bsc等，都是績效管理的方式。一般來說，oec做得很好的企業也能把績效管理做得很好。海爾企業賴以成名的oec管理體系——「日事日畢，日清日高」，就是海爾的績效管理模式。
在管理學中，關注企業「成長」的過程被稱為績效管理，績效管理的本質就是過程管理。因此，企業在推行績效管理時，不要只做形式上的研究和討論，更要注重探索和研究績效管理的本質。
四、績效管理的主要步驟
圖1 績效管理的四個環節
圖1展示的是績效管理的環節和過程。
績效計畫、績效輔導、績效評估、績效激勵是企業內部推行績效管理時的習慣性做法。人們一般用pdca來概括這四個環節，p指計畫，d指實施，c指檢查，a指激勵或調整。通過pdca，企業可以了解到績效管理的操作流程。
1.績效計畫
很多企業在做績效管理時，習慣把目標分解作為第乙個環節，把目標抬到很高的位置。實際上，計畫不等於目標，績效管理的第乙個環節應該是績效計畫。
所謂計畫，就是實現目標的過程，是實現目標的策略方案，具有可操作性。通過績效計畫，企業不但可以明確目標，還能對實現目標的過程達成共識。現實中，很多企業只是簡單地做個kpi，就直接從績效計畫進入績效評估，即月初制定月目標，月末考核；季度初制定季度目標，季度末考核；年初制定年目標，年末考核。
這樣的管理模式是錯誤的。
具體來說，績效計畫階段可以分為目標分解和從目標到計畫兩個環節。
目標分解
【案例】
信口開河的資料
某化工企業在同行業裡排名第一。年初，該企業制定了銷售額增長40%的目標。對此，一位企業管理專家問：
「40%的增長如何實現？是從現在的客戶身上挖掘潛力，還是從新的區域、新的產品上來實現突破？」
這家企業的管理者對此毫無準備，表示只是乙個40%的增長目標。
最後，事實表明，40%的增長目標根本沒有辦法實現，因為它不具備可操作性。
沒有績效計畫，就不會有績效目標的達成。如果案例中的企業將40%增長的目標進行分解——10%來自於老客戶，30%來自於新市場；新市場又包括新客戶和新產品，繼而分析潛在的新客戶中可能在今年成為真正客戶的比例及新產品的開發物件、開發時間、正式投入市場的時間……就可以逐步實現從目標制定到績效計畫的過程。
從目標到計畫
對於國內企業而言，企業需要通過反覆溝通建立共識（「共識」 是指目標計畫和績效計畫），即從目標到計畫，這是績效管理過程控制第二個環節。
對大多數企業而言，每年年末銷售目標與利潤指標的制定是乙個痛苦的過程。
【案例】
靠喝酒定指標的企業
某東北企業當年的銷售額是八千萬，企業的老闆在年末制定來年銷售目標的時候，決定將第二年的指標定為一億。
銷售部負責人表示這是乙個不可能完成的指標。於是，老闆開始與銷售部的負責人進行溝通，然而最終也未能達成共識。
一氣之下，老闆帶著公司整個銷售團隊外出聚餐，席間一人一瓶二鍋頭。酒酣耳熱之際，老闆又問：「一億的指標到底能不能完成？」這次，銷售團隊豪氣干雲，拍著胸脯保證絕對能完成。
餐後，老闆得意地對他乙個從事企業管理的朋友說：「怎麼樣？你說乙個億他們不會接受，你看，他們現在還是接受了吧？」朋友搖搖頭，說：「拭目以待吧。」
果然，年底時，銷售部最終還是沒有完成指標。
只討論目標，不討論計畫，是很多企業的典型做法。上述案例中，如果企業的老闆能夠換一種思考方式，在銷售部負責人回答完不成一億的目標時，問明原因，並與銷售部共同**、尋找難以突破的限制條件，結果也許截然不同。
總之，在績效計畫環節，企業首先要將目標分解，然後從目標到計畫，設計一套可操作的執行程式，甚至要從形式上規範或固定到「每乙個動作」。
2.績效輔導
很多企業在績效輔導環節的管理相當鬆弛，有的根本沒有。它們往往寄希望於管理者的自覺意識，如管理者今天臨時去問一問進展；或者寄希望於一些例會制度，代替績效輔導。事實證明，效果並不理想。
如果企業希望能夠建立起一種很好的管理形式，就必須對管理者進行相關技能培訓。比如，如何做績效溝通，如何做輔導，如何做計畫質詢等。只有通過技巧訓練，管理者才能將績效管理真正做到位。
一旦績效管理工作到位，員工就會感覺到企業的幫助，和管理者的關係也會因此變得融洽。
【案例】
寶潔的企業文化
寶潔公司有一位主管，他和他整個團隊的關係非常好。如果有人問他乙個office或者word、***方面的操作技問題，即使工作再忙，他也會停下來幫忙解釋；如果不會，他會上網去查，然後再解釋。
很多人發現，不只這位主管是如此，幾乎所有的寶潔員工都是這樣——樂於與他人分享自己的心得、收穫。
主管與其團隊的關係互動就是績效輔導的過程。管理者與員工之間、上級與下級之間，應該是教練與隊員的關係：教練需要告訴隊員應該怎麼做，通過什麼樣方式去做。
只有這樣，才能真正實現績效管理。
3.績效評估
在評估階段，大多數企業管理者有60%的時間在扮演警察的角色，不斷查詢員工做得不好的地方。本來還有40%扮演教練的角色，比如進行績效面談，卻很少有企業認認真真在做。
績效面談，主要用來企業管理者與員工之間的溝通。企業忽視溝通的後果，就是管理者與員工之間變成一種敵我矛盾關係，導致企業的整個績效管理出現問題。
4.績效激勵
績效激勵應該是很多企業比較擅長的方式，例如，發放獎金、調整薪酬等。在現實執行過程中，如果兩個不同部門的評估主管的評分標準不一致，就會出現員工績效工資發放不公平的現象。因此，企業還需要制定一些調整措施以打破企業系統設計上的誤差。
在績效激勵方面，目前很多企業都在採取強制性分布的方法。強制性分布，是指如果若干個員工之間的差距很小，企業就要進行精確到公釐、微公尺的測量，找出差異。強制性分布本質是製造差異、製造激勵，但在現實操作中，如果企業管理者人數很少，最終結果就是輪流坐莊。
五、績效管理的三大誤區
企業在實施績效管理時，常常會進入三個誤區：績效管理等於績效考核，績效管理等於kpi、bsc，個人績效之和等於組織績效。
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