如何正確認知職責
一、職責是一種能力要求
在企業管理中，職責的內涵是多層次、多角度的。在職責是能力要求中主要體現在職責的範圍，片面理解職責會導致的問題以，職責與能力不匹配的處理誤區三個方面。
1.職責不僅僅是工作內容和範圍
職責不僅僅是工作內容和範圍，還是一種能力要求。一定的崗位職責需要相應的能力與之匹配，否則，不僅崗位職責得不到有效履行，還會造成嚴重的管理問題。
【案例】
能力不足帶來的問題
某企業財務部經理與下屬小李因為工作職責的問題，進行了如下對話：
經理：「小李，這個專案的合同預算和投資估算，你什麼時候給我呀！下週三能給我嗎？」
小李：「經理，合同預算這個事情，我以前沒有做過，我現在不知道該怎麼做。」
經理：「這可是你的職責呀！職責裡面規定了要做合同預算的。如果不懂，可以學嘛！」
小李：「經理，我知道這是我的職責，我也可以學，你看下週三就要，我不可能這麼快就會做呀！」
經理：「行了，這次合同的預算就由我來做，以後你要學會自己做。這種事情別總讓我來做了。」
企業不僅需要明確職責劃分，還需要把好人才招聘的關口，根據崗位職責的要求嚴格篩選，確保錄用員工的能力與其崗位職責相匹配。一旦員工工作能力與職責要求發生偏差，應及時採取有效措施。例如，員工培訓和單獨指導的方法，既可以幫助員工提高工作能力，也能滿足其崗位職責的要求。
2.片面理解職責會導致職責管理問題
作為管理者，一定要全方位、多角度地把握職責含義的多層次性。在實際工作中，將職責片面理解為「工作內容和範圍」，導致大量職責管理問題的出現。
「自掃門前雪」
將職責的含義片面理解為工作內容和範圍，會導致各部門、員工「自掃門前雪」的問題。比如，研發部門只管獨自研發，銷售部門只管銷售，各部門嚴格固守職責範圍，缺乏必要的交流與合作。
「自掃門前雪」現象，不僅減少部門、員工之間的相互協作，同時誘發「只管自己、不管別人」現象的頻發，對企業的長遠發展極其不利。
「職責空白地帶」
在企業職責劃分不明的地方，不僅無人願意主動承擔責任，往往會因為職責不清而引發矛盾，這種無人問津的地方被稱為「職責空白地帶」。
對於這一問題的解決，很多企業寄希望於下一次的組織設計和工作分析，而通常要等3～5年的時間。在漫長的等待過程中，「職責空白「地帶引發的危害，也遲遲不能**。
重職責、輕能力
單純強調職責的內容和範圍，容易引發「重職責、輕能力」的錯誤。能力作為履行職責的基本保證，如果缺乏或嚴重不足，履行職責也只能是一句空話。
【案例】
草率任命的招聘主管
某企業人力資源部門招聘的主管，是公司草草任命的。招聘主管的主要職責是負責面試和招聘的組織工作等。但是，這位主管由於沒有相關的知識背景，不具備履行職責的能力。
所以，每當招聘時，他只能將本來應由自己完成的工作，安排給其他人做，這種狀況引起很多員工的不滿。
由此可見，企業雖然界定了招聘主管的崗位職責，但由於任職人員不具備相應的能力，所以本已確定的職責範圍也就失去了實際意義。
很多企業，雖然進行了科學有效的組織設計、工作分析和職責界定工作，但卻無法招聘到符合崗位職責能力要求的員工。結果只能將先前制定的規則條律束之高閣，企業事務依然停留在「誰能做誰做」的狀態。不僅浪費了企業招聘的物力、財力，也不利於企業規範化管理的進行。
「相見不相識」
職責範圍的不同，使部門之間缺乏理解與溝通，各部門之間「隔門如隔山」，就造成「相見不相識」的局面。一旦某項工作需要各部門配合完成，非但不能協作完成任務，反而相互推卸責任，造成企業的重大損失。
3.職責與能力不匹配及其處理誤區
在企業中，崗位之間因職責範圍的差異而各具特點。由於崗位的多樣化，企業一時難以招聘到完全適合崗位職責的人才；即使招聘到符合要求的人才，也難免有能力方面的缺陷。《崗位說明書》中對崗位職責作出的界定和描述，與實際工作中任職人員的能力，存在不同程度的差距。
由於對職責和能力匹配情況的理解不夠科學，在處理這類問題時，往往會舉措失當，陷入誤區。面對任職人的能力與職責要求不相符的情況，如果管理者不能正確分析原因，不但放任了任職人的無能，還為員工之間的矛盾埋下隱患。
新聘人員的能力不能適應崗位職責的要求，企業就應該採取科學有效的方法，幫助他們提高。一旦面臨緊急任務，很多上級會出現錯誤的方式，比如大包大攬，越權履行下屬的職責，或者安排其他員工代替完成等。
一般而言，處理職責與能力容易造成的誤區概括為兩個方面：
越俎代庖
越俎代庖的做法，對新員工能力的提高毫無益處。上級大包大攬，會加重自己的負擔；能力強的員工辛苦忙碌，會引發上級推卸工作的懷疑；能力不強的員工則無所事事，造**力資源的浪費。這種有失合理與公平的局面，為員工內部得矛盾埋下隱患。
慣性推諉
面臨緊急的工作任務，上級指定他人暫代完成工作任務的方式，會引發能力不足者的慣性推諉，即把本應屬於自己職責範圍、但又無法勝任的工作任務，都推諉給別人。
對職責的慣性推諉，不僅對自身能力提高沒有幫助，而且也加重了他人的負擔，更有礙於人力資源的合理利用。
圖1管理失當造成的惡性迴圈圖
正確理解職責的含義，注重職責對能力的要求，防止在管理工作中舉措失當，陷入惡性迴圈，造**力資源的浪費和企業經濟的損失。
二、職責是一種關聯
職責不僅是工作的內容和範圍，也不單純是能力要求，還是崗位與崗位之間、部門與部門之間的關聯，這種關聯主要表現在三個方面。
1.每項職責都離不開其他職責的履行
在企業中，由於工作內容和範圍的不同，每個崗位都有各自特定的職責要求。但在實際工作中，職責之間存在相互依存的關係，每項職責都離不開其他職責的履行。
履行職責需要配合
在企業中，任何職責的履行，都離不開其他部門、崗位的配合。單獨履行自身職責，必然無法建立起職責之間的關聯，自身職責的履行也勢必會受到影響，甚至難以實現。
例如，銷售部門為了實現銷售計畫，產生了對人才的需求；而招聘人才恰恰是人力資源部門的職責。假如銷售部門與人力資源部門沒有建立職責關聯，就很難保證銷售部門實現企業的銷售目標。
履行職責服務他人
由於職責之間的關聯性，從而使得任何職責的履行，都是為其他職責的履行而服務。在工作任務的執行過程中，各部門的職責履行都與其他職責的履行息息相關。如果本部門能夠出色地履行職責，就能服務於其他部門；反之，則會影響甚至阻礙其部門職責的履行。
例如，銷售部門的職責不僅是完成公司規定的銷售目標，還要為其它部門提供相應的資料和資訊。只有把客戶的需求及時、準確地反饋給研發部門，才能為產品設計提供導向。
忽略關聯引發矛盾
企業各部門、崗位之間處於一種「我為人人，人人為我」的密切關聯中，片面強調職責的內容和範圍，容易造成部門、崗位之間缺乏溝通和了解。忽視職責的關聯性，容易引發矛盾，製造障礙。
部門之間缺乏必要聯絡，一旦出現需要多部門配合的情況，由於不熟悉彼此的運作方式，難以做到積極有效地配合，甚至會產生矛盾。
【案例】
不提前告知的後果
在某公司的年度總結會上，銷售部的肖經理發表意見說：「今年年初我們制訂了在華東地區新設乙個大區、四個辦事處的銷售目標，需要招聘30多個銷售人員，預期可以實現新增營業額3000萬元。時間過了半年，新設的四個辦事處中，有三個辦事處主任還沒有招聘到，30多個銷售人員有一半沒有到崗。
如果人力資源部不能及時招聘到合適人才的話，我們銷售部很難完成今年的銷售目標。」
人力資源部的任經理聽完後，覺得很委屈，反駁道：「肖經理說的沒錯，我們人力資源部確實沒能招到合適的人選。不過我們也有苦衷，我們人力資源部只有兩個人！
今年公司的薪酬體系要調整，新開的幾個專案也需要招人。因此，人力資源部的兩個人除了處理行政性的工作之外，還要招聘員工，實在是感覺力不從心。而且，我們不了解銷售部的工作計畫，你們為什麼不早告訴我們？
早幹嘛了？」
在本案例中，造成兩個部門之間矛盾的真正原因，是忽視了職責的關聯性。如果企業能夠充分考慮到部門之間的職責關聯，就應該從全域性考慮，統籌兼顧。銷售部門應該在制訂銷售目標後，同時制訂出人員招聘的小計畫，將計畫給人力資源部門。
人力資源部門就能及時了解到銷售部的需求，制訂出相應的對策。如果因為時間緊迫來不及招聘，就應該以員工培訓的方式，解決銷售部的燃眉之急。
由此可見，職責之間的關聯，對完成企業工作目標至關重要，企業應予以高度重視。
2.企業內部客戶是一種**鏈關係
「內部客戶」是職責管理中的重要概念，是指企業內部的崗位或部門之間相互看成客戶，企業內部客戶之間形成一種**鏈關係。
圖2內部客戶流程圖
總的來說，企業內部**鏈的主要有四種型別：內部資訊鏈、內部服務鏈、內部管理鏈和內部物流鏈。
內部資訊鏈
企業內部各崗位、各部門之間需要相互提供資訊，從而形成企業內部的資訊鏈條。例如，銷售部將市場的銷售資訊和客戶的需求資訊，及時反饋給研發部門。內部資訊鏈有助於實現部門之間資訊交流和共享，增進部門之間的了解。
內部服務鏈
企業中各崗位、各部門為各自指定的物件提供支援和服務，從而形成企業內部的服務鏈。例如，財務部向銷售部提供兌換、結算等支援和服務，構成了由財務部流向銷售部的服務鏈。
內部管理鏈
每個企業都有相應的規章制度，制度決定了下級要向上級負責，從而形成多條管理鏈。例如，財務經理來的內部客戶，不是特定的某個部門，而是企業的制度管理。
內部物流鏈
企業內部的各崗位、各部門之間還存在物流關係。在內部物流鏈中，崗位、部門之間往往是內部客戶的關係，雙方完全以簽訂協議的方式來確定雙方的權利和義務。
圖3企業內部鏈條的重要性
綜上所述，管理者應該重視職責的關聯性，從內部客戶鏈條的角度出發，在加強部門、崗位合作的同時，有效預防管理問題的出現，避免職責糾紛的發生。
要點提示
企業內部**鏈關係：
①內部資訊鏈；
②內部服務鏈；
③內部管理鏈；
④內部物流鏈。
3.職責的賦予是為了實現組織目標
無論崗位職責，還是部門職能，其賦予和履行的最終目的，都是為了實現組織的總體目標。實際上，崗位職責正是企業組織總體目標，按照部門、崗位的功能逐層分解的產物。因此，為了實現組織總體目標，企業各部門、崗位之間進行溝通與協作，職責關聯必不可少。
在實際工作中，如果銷售部門忽視研發部門的設計，研發部門不顧銷售部門的建議，人力資源部門對其他部門的人才招聘要求也置若罔聞，組織總體目標就將難以實現。這種脫離組織總體目標、忽視職責的關聯性，只是空談職責的做法，應予以杜絕。
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