方針管理展開實務
目錄一、全公司品質經營管理
二、方針管理
三、目標管理
四、方針管理與目標管理之差異
五、方針管理的展開架構
六、經營理念，使命，顧景與基本方針
七、企業經營環境分析與訂定中長期計畫
八、過去實績及問題點的掌握
九、方針類別
十、目標之設定
十一、策略、方策之制定
十二、方針展開
十三、實施計畫
十四、方針書的作成
十五、方針管理的實施
十六、方針管理與日常管理的結合
十七、方針的管理
十八、方針管理實施問題點
十九、方針管理成功之道
二十、top診斷的意義及目的
一、 全公司品質經營管理
(一)、 全公司品質經營管理之意義
從企業經營的立場來說
為達成經營的目的——
結合公司的所有部門全體人員協力合作，
構成乙個能共同認識，易於實施的體系，
並使工作標準化，且使所訂的各種事項確實實行，使自市場調查、研究、開發、設計、採購、製造、檢查、出貨、銷售、服務為止的每一階段的品質都能有效的管理。以提供符合顧客要求，並獲得安心感、滿足感的產品或服務所實施的品質管理活動。
這就是所謂的全公司品質經營管理。
（total quality management）t.q.m
即：所有部門全體人員參與：
上至董事長、總經理、經理，下至課長、班長、組長，以至於幕後僚人員及擔當者，每乙個人都進行品質管理活動。
所有階段中實施：
從市場調查、產品企劃、設計、量試、量產、檢驗銷售以至於售後服務等每一階段均做好品質保證。
二、方針管理
（一）方針管理意義
方針管理就是，依據經營基本方針，制定長（中）期經營計畫或短期年度經營方針，為使其有效率達成，由企業組織全體協力所進行的活動。
（二）目的
1.利用全員參加的經營、實現上級的方針。
2.採取重點導向，同心協力朝向經營目標。
3.強化整個組織的關連性，發揮乘積效果。
4.使各階層目標方向明確。
5.尊重個人之自主性，及創造性之發揮。
（三）方針的型別
1.經營基本方針：依據經營理念、企業使命及企業文化所發展出來的經營遠景與經營策略。
2.中長期方針：一般中期是指三年五年，長期則為五年以上。
3.短期年度方針：年度具體的經營目標＋達成目標的重點方策。
（四）方針管理的基本構成
1.方針：包括目標及達成目標的重點與方法。 方針＝方針＋目標＋方策
2.管理：就是轉動pdca的迴圈。
（五） 方針管理詞彙
1.方針：欲達成目標時所應進行的重點或方向。
2.目標：目標是指在某個方向上欲追求的水準或想要達成的程度。
目標＝目標專案＋目標值＋實施期限
3.方策：達成目標的手段、方法。
4.策略：策略也是達成目標的手段或方法，如果要嚴格區分方策與策略之不同點，通常策略用在公司層級，方策用在部門層級。
三、目標管理
（一）意義
目標管理乃是一種管理發展的方法，用以改進經營方法，提高經營績效為目的。
它是應用行為科學原理，在組織內主管與部屬之間採用會商的方式，共同研究商訂工作方針與目標，訂定成果評價標準，啟發各級人員，以達成改進經營績效的目的。
（二）目標管理的重點
目標管理制度中，最重要的工作就是目標的設定與選定。
目標的設計必須考慮經營上或各部門的業務執行上希望實現的慾望與要求。
設定目標的主要目的，是將規定時間內應予完成的工作任務，以具體的方式表示，以利各工作人員在自己的崗位上推動工作，所謂具體，就是以量化的方式來表示。
至於目標之選定，則須考慮資源的投入與各部門的效率，以目標規劃來求得最大績效、最低成本之最適資源分配。
（三）目標管理的基本構成
1.目標的設計
2.目標的選定
四、方針管理與目標管理之差異
方針管理與目標管理推行的公司，在國內都非常普遍，其間到底有何差異，本節特別摘要這兩者之特性加以比較。
（一）方針管理與目標管理的相同處
1.先訂中長期目標，然後是年度目標。
2.年度目標之展開，是由總經理的目標從上面而下逐層展開。
3.在由上而下展開目標時，一定透過上下溝通來到達成目標訂定之共識。
4.在訂定中長期目標時，會預估內外部環境的變動趨勢及對內部人力需求做規則。
5.在訂定年度目標時，也會針對內外部環境進行分析與評估，並考慮前一年度的目標實施狀況。
目標管理
談何去欠缺中心主題
結果導向
易導致各部門各自為政
較為本位主義
各部門各盡所能
有時會傷害中長期利益
（三）、方針管理與目標管理的比較
五、方針管理的展開構架
（二）進行方針管理前應該做的事情
1.認識自身企業或事業單位目前的策略並據以自行評估，找出企業競爭上的優勢與弱勢。
2.確定企業經營的目標與策略性目標。
3.分析外在環境之特色與變動趨勢，尤其是對本企業過去賴以成功的環境因素的變化，更要特別注意，並找出環境中的機會與威脅。
4.針對環境中的機會與威脅，並參考企業本身優勢與弱勢，配合企業經營的目標，提出策略構想 ，訂出新的策略。
5.把新的策略展開，分成幾個層面說明。
6.根據新的策略，訂定企業的中、長期計畫，並編列預算。
7.根據新的策略，調整功能性部門的政策。
8.根據新的策略，調整企業的組織。
9.進行策略檢討。
10.根據事業部別、部門別，展開方針。
11.定期檢討，進行管理活動。
六、經營理念使命，願景與基本方針
（一）經營理念是一種經營哲學或價值觀，以不變應萬變的最高指導原則。例如：敬業、忠誠、勤儉、服務、創新、永恆；
（二）企業使命
企業存在的目的。
例如1 建立一支積極進取、有主動性、有責任感及滿足感的工作隊伍，共同創造讓員工能充分發揮潛能的理想環境。
2 為顧客提供優質的產品及優良的服務，充分滿足顧客的需要，並爭取超越他們的期望。
（三）經營願景
願景制定的陳述
「展望」（foresight）
組織在未來五年、十年或十五年，最終想要成為的樣子。
具體的期望
符合使命與價值－其進一步的詳釋。
鼓舞人心的－－不僅可以起引導作用，更要能激起員工共同的熱情。
簡潔的－像星巴克（starbucks）的「2023年，2000家分店」
成為國際優秀的 x x 業的製造企業。
t-eleven:便利
柏立得：立即顯像
（六）基本方針
基本方針是由經營者及高階主管共同來制訂的，因此自然會受到公司所訂定的經營理念以及經營者及高階主管的經營哲學與價值觀很大的影響。當然，基本方針的運作主要的就是要完成公司的使命，達成公司的願景。
經營理念、公司使命基本方針一派相承，緊密的鏈結在一起。
例如：例二：有一家航運公司，其經營理念、公司使命及基本方針如下－
經營理念：顧客的滿意是我們最大的成就
公司使命與願景：提供舒適、方便、服務好的運輸工具給顧客。
基本方針：
1.以高品質的人才，提供高品質的服務
2.了解顧客的需求，滿足顧客的需求
（二） swot分析
進行swot分析，就是要在內部環境中歸納出公司本身的優勢（strength）與弱勢（weakness），以及在外部環境的分析中找出競爭的機會（opportunity），並了解本身所面對的威脅（threat）。
1.優勢（s）：公司內部有利於達成公司目標的資源或各方面的能力或實力。特別是在技術、裝置、產品、通路、管理、制度等等方面的長處。
2.弱勢（w）：公司內部不利於達成公司目標的限制、弱點或缺失。可能在技術、裝置、管理、市場上較競爭比對手弱。
3.機會（o）：企業外在環境中任何對公司有利的狀況，對公司來說均有可能是一種機會。
如能善加利用，則對公司產品銷售、市場擴增會有很大的幫助。所以，公司應在經濟的發展中，針對本身行業以及新市場、新技術與新產品中去找對自己有利的機會，並善加利用。
4.威脅（t）：企業外在環境中任何對公司不利的限制或狀況，可能會損到公司的發展或策略效果的都可能對公司威脅。比如經濟不景氣，競爭對手有更好的技術並推出更受歡迎的新產品，等等。
（三）進行swot分析的目的
利用優勢：本身的強處必須善加利用，甚至努力再提公升本身的優勢作為競爭之利器。
改進弱勢：本身不利的缺點往往構成了競爭上的致命傷，因此了解了本身的缺點之後，應力求改進。
掌握機會：外在環境的機會稍縱即逝，是可遇而不可求的，所以機會一來就要緊緊掌握住，才能為公司創造發展的契機。
排除威脅：對公司的發展及策略的執行有不利影響的威脅應盡力的去排除。有的要去克服，有的必須提公升本身的實力，才能解除不利的威脅。
在分析了上述的行動綱領之後，接著就是要思考採取的行動方向，進行的目標及策略。
找出成功的發展方向：
找出公司中長期的發展方向，在此方向上，公司的資源，尤其是本身的優勢可以充分發揮效益，且能跟外在環境所出現機會相配合。
擬定所需突破的重點方向：
為了追求中長期的發展與成長，需要先徹底的了解對未來發展有重大阻礙的本身弱點，加以突破性的改善。且對於外界的不利威脅，也應選擇影響較為重大且本身有能力突破者作為未來努力的方向。
（六）內外部環境之各種影響變數
a汽車零件廠為進行方針管理所做之內部環境分析表
（範例）
a汽車零件廠配合內外部環境分析之後的swot分析
a 汽車零件廠之中長期方針（範例）
八、過去實績及問題點的掌握
制訂方針前掌握下列事項：
（一）過去一年實績報告：
1 各部門別及機能別負責人提出過去一年之實績及問題點。
2 掌握實績及問題點時可使用qc手法。
3 常見管理專案有：
產量、良品率、不良率、抱怨件數、重修率、費用、成本、能源耗量、原料耗量、售買、薪資、應收賬款、故障率、故障時數、料帳不符率、庫存、呆料、交貨延遲件數、離職率、標準書制修訂件數、標準書遵守率、新產品開發件數、品管圈活動延遲日數、提案件數、教育訓練應辯未辯次數。
（二）問題點之掌握：
1將去年 x 月至今年 x月之各管理專案實績列出，與基準目標比較。
2依實績情形及自己之判斷決定各管理專案之滿意度，可採用自我評價。
3實績是否達到基準或目標與滿不滿意並無絕對之關係。再由其中選出極不滿或不滿之問題點2～3項做為迫切問題點。
（三）迫切問題點之解析及對策建議：
1.將各迫切問題點透過魚骨圖、系統圖等qc手法選出重要要因，再展開成對策建議，並依實施部門歸類，以便轉移他部門。
2.如牽涉部門廣泛時，可組成專案小組處理。
3.各部門之報告，應詳細以資料、圖表方式提出，提供總經理參考。
4.今年那些專案達不到目標？那些專案達成目標？
5.達不到目標的問題點何在。
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