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目錄緒論
第一章、人力資源管理概況
1、人力資源的含義
2、人力資源管理的含義
3、人力資源管理的作用
第二章、企業人力資源管理現狀
1、制度建設現狀
2、企業人力資源狀況
3、企業培訓狀況
4、薪酬管理狀況
5、企業高層人員管理狀況
第三章、企業人力資源的分層分類
1、人力資源管理的內在邏輯分析
2、企業人力資源管理的分層分類
3、人力資源的價值性和唯一性
第四章、人力資源分層分類管理
1、人力資源分層分類管理基本原則
2、企業人力資源的分層分類管理方法
第五章、分層分類的人力資源管理體系地建立
1、人力資源管理的組織基礎
2、人力資源管理定位
3、人力資源管理的價值評價體系
4、人力資源管理的價值分配體系
5、人力資源管理培訓與開發
6、人力資源管理的配置異動體系
總結參考文獻
緒論「人力資源」這一概念曾經先後於2023年和2023年在約翰.r.康芒斯（john r.
***mons）的兩本著作《產業信譽》和《產業政策》中使用過。但當時他所指的人力資源和現在我們所理解的人力資源在含義上相去甚遠。我們目前所理解的人力資源概念，是由管理大師彼得.
德魯克（p.drucker）於2023年在其著名《管理實踐》中首先正式提出並加以明確界定的。我們通常所說的人力資源管理就是現代人事管理，隨著社會的進步，國民經濟的發展，人力資源這一獨特的資源在經濟建設中的起到的地位越來越重要，並成為第一資源。
優質的人力資源如今已是企業核心競爭力的重要構成部分，人力資源管理也提上了企業戰略管理的議事日程，足見對它的重視。本文介紹了人力資源的一般概念，同時對前人管於人力資源管理的一些基本觀點、人力資源的管理方法作了總結，並著重論述了人力資源分層分類的方法，人力資源分層分類管理的基本原則與方法，以及人力資源分層分類管理體系的建立。本文試圖從人力資源分層分類的角度，去透視人力資源管理的核心，尋找它的精髓，為企業提高人力資源管理水平，提供一種方法，以便幫助企業構築人力資源核心競爭力。
第一章人力資源管理概況
一、人力資源的含義
人力資源，是指能夠推動經濟和社會發展的勞動者的能力，人力的最基本方面包括體力和智力，如果從現實的應用形態來看，則包括體質、智力、知識和技能四個方面
二、人力資源管理的含義
人力資源管理就是現代的人事管理，即組織為了獲取、開發、保持和有效利用在生產和經營過程中所必不可少的人力資源，通過運用科學、系統的技術和方法所進行的各種相關的計畫、組織、領導和控制活動，以實現組織既定目標的過程。
三、人力資源管理的作用
企業人力資源管理是以企業人力資源為中心，研究如何實現企業資源的合理配置。它衝破了傳統的勞動人事管理的約束，不再把人看作是—種技術要素，而是把人看作是具有內在的建設性潛力因素，看作是決定企業生存與發展、始終充滿生機與活力的特殊資源。不再把人置於嚴格的監督和控制之下，而是為他們提供創造各種條件，使其主觀能動性和自身勞動潛力得以充分發揮。
不再容忍人才的浪費和濫用權力造成的士氣破壞，而應像為子孫後代造福而愛護自然資源一樣珍惜愛護人力資源。要從以物為中心的管理轉向以人為中心的管理，更加重視人力資源的開發，更加重視人力資源的投入，來提高人力資源的利用程度，實現企業核心競爭力與可持續發展的長遠目標。
人才是科技的載體，是科技的發明創造者，是先進科技的運用者和傳播者。如果說科技是第一生產力，那麼人才就是生產力諸要素中的特殊要素。人才不僅是再生型資源、可持續資源，而且是資本性資源。
在現代企業和經濟發展中，人才是一種無法估量的資本，一種能給企業帶來巨大效益的資本。人才作為資源進行開發是經濟發展的必然。企業只有依靠人才智力因素的創新與變革，依靠科技進步，進行有計畫的人才資源開發，把人的智慧型能力作為一種巨大的資源進行挖掘和利用，才能達到科技進步和經濟騰飛。
企業必須創造乙個適合吸引人才、培養人才的良好環境，建立憑德才上崗、憑業績取酬、按需要培訓的人才資源開發機制，吸引人才，留住人才，滿足企業經濟發展和競爭對人才的需要，從而實現企業經濟快速發展。
企業人才資源的目標是吸引人、培養人、用好人，挖掘潛力，激發活力。企業應緊緊圍繞經濟發展目標，以人才資源開發為根本任務，從根本上解決人才的開發和利用。
（一）加快建立適應各類人才成長的管理體制
要按市場經濟體制的要求，深化企業人事制度改革，加快建立起適應各類人才成長特點的新型人才管理體制。要圍繞高素質領導人才、經營管理人才、專業技術人才和技術工人四支隊伍建設，建立各具特色的分類管理制度，重視抓好創新型人才、複合型人才的培養和選拔使用，樹立重能力、重實績、重貢獻，鼓勵創業、鼓勵創新、鼓勵競爭的用人新理念。
（二）加大對人才教育培訓的投入
企業要利用培訓和教育功能使企業成為「學習型組織」，著力提高各類人才的創新能力和創造能力。在企業培訓工作中應採取高科技和高投入措施，使企業人才資本不斷增值。加大對人才培訓教育的投資，既能滿足企業經濟發展需要，又能滿足人才對職業生涯開發及個人能力提高的渴求，這種投資會獲得比物質更高的回報，而且這種回報具有長效性和超成本性。
（三）提高對人才的激勵力度
激勵是現代企業人才資源開發的核心。人才資源的潛能能否發揮和能在多大程度上發揮，在一定程度上依賴於對人才的激勵力度。企業在人才引進、使用中要積極研究個人需求和制度對個人需求滿足感的影響以及能產生各種激勵作用的機制，制定人才隊伍收入待遇及其崗位責任和業績、貢獻掛鉤的原則，實行按崗位、按任務、按業績付酬的分配制度，鼓勵技術、管理等生產要素參與收益分配，最大限度地調動人才積極性，最終實現企業經濟發展與人才資源開發的雙豐收。
第二章企業人力資源管理的現狀
一、企業人力資源管理的現狀
（一）制度建設現狀
企業在「人的管理」方面還處在從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉型時期，強化現代企業人力資源管理制度建設，尤其是「關心員工職業發展」的戰略性人力資源管理勢在必行；不同背景企業在人力資源管理制度建設及執行方面差異明顯。
（二）企業人力資源狀況
不同背景企業人力資源在年齡結構、學歷層次、人力資源管理人員配置等方面差異明顯。企業人員規模越小，人力資源管理人員配置越多。
人員績效考核還沒有普遍成為企業必須進行的一項人力資源管理工作。企業規模越大，人員績效考核的規章制度和實施管理相對較好。中小型企業人員績效考核效果差於小企業和大型企業。
上市促進了企業提高人員績效管理水平。
（三）企業培訓狀況
企業員工培訓工作仍處於不穩定和低水平狀態，培訓工作的效益難以體現；培訓的制度化、規範化程度較低，現有的培訓脫離實際。
（四）薪酬管理狀況
大部分企業員工對薪酬表示滿意；大部分企業在薪酬管理上實行分類管理，技術、銷售及其他人員薪酬結構各不相同。
（五）企業高層人員管理狀況
企業董事會的決策作用明顯增強，企業高管薪酬收入多元化，約有三分之一的企業建立了長期激勵計畫，收入水平有了很大提高；企業建立高層管理人員任職資格體系尚處於起步階段；尚需建立健全公司治理結構，積極推進以經營業績為基礎的報酬激勵機制的創新。
如何才能更加有效的對企業人力資源進行管理呢？下面將從人力資源管理分層分類的角度進行分析。
第三章企業人力資源的分層分類
一、人力資源管理的內在邏輯分析
現代企業的競爭越來越集中於核心競爭力的較量。而構成企業核心競爭力的源泉在於核心人力資源。在未來市場競爭的較量中，企業如何將企業現有人才轉變為提公升企業核心競爭優勢的源泉並予以開發？
關鍵需要解決兩個層面的問題：一是企業戰略方向的引導並被員工認可；二是人才的合理使用並被「啟用」。對此，構建一套戰略性人力資源管理體系，是建設公司科學的經營管理體制的核心和基礎。
重構公司戰略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人看作企業中重要的戰略性資源，按照企業戰略要求，對企業現有人力資源進行分層分類的管理，並以此構建企業人力資源管理體系。
人力資源管理的出發點和歸宿都在於打造企業未來的核心競爭力，核心在於如何從企業現有人力資源存量中培養、鍛鍊出一支具有核心競爭力的員工隊伍。企業戰略性人力資源管理解決方案的基礎在於要對企業的人力資源進行分層分類的管理，核心是價值鏈管理，成敗在於激勵機制和溝通機制。
二、企業人力資源管理的分層分類
從人力資源管理的角度看，人力資源價值鏈的三個環節具有環環相扣的內在聯絡，可以說，激勵的依據是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在於使企業價值的創造者發揮主動性和創造力，從而為企業創造更多的利益。另一方面，價值評價和分配本身就是溝通機制的具體化形式。因此，只有在企業人力資源分層分類的基礎上，建立起科學的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效的激勵機制和溝通機制，從而推動企業各層級員工為企業創造更多的價值。
我們可以看到，乙個企業核心能力就突出的表現為企業所具有核心的人力資源。核心人力資源是形成企業核心能力的基礎，並已取代資金、技術、資本而成為商業企業重要的戰略性資源，是構成公司核心競爭力的基本要素。作為知識和技能「承載者」的核心人力資源，代表了企業所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業創造獨占性的異質知識和壟斷技術優勢的基礎。
針對這一特殊的戰略性資源必須進行分層分類的科學管理，以人為本，注重人和事的相互適應，注重對員工的培訓和潛能的開發，建立有效的激勵機制，才能充分發揮其創造性和主觀能動性，從而謀求企業與員工個人的共同發展。
三、人力資源的價值性和唯一性
與企業核心競爭力的衡量標準類似，我們可以用「價值性」 和「唯一性」這兩個標準來對人力資源分層分類，並以此界定企業的核心人力資源。首先有必要對我們所依據的這兩個維度進行分析，然後利用「分層分類矩陣模型」將人力資源劃分為四個象限加以界定。
因此，我們可以把企業中的各類人員依據這兩個標準劃分入這四個象限，形**力資源分類圖。在企業的具體操作中，對兩個維度的界定還需要進一步深入考慮：
（一）衡量現階段人力資源的價值，還是衡量遠期的人力資源價值，或者採用貼現的方式將兩者結合起來。
（二）企業的各個部門對企業的價值貢獻我們如何衡量，我們知道每個企業都有自己的獨特性，因此在價值衡量上也各不相同，尤其是對於管理部門很難科學界定其價值。
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