1知識型員工的定義及特點
1.1知識型員工的定義
知識型員工的定義是由美國學者彼得·德魯克於20 世紀50 年代首先提出的，指的是「那些掌握和運用符號和概念，利用知識或資訊工作的人。」「他們生產的不是物質產品,而是知識和思想」。加拿大著名諮詢師弗郎西斯赫瑞比認為「知識員工就是那些創造財富時用腦多於用手的人,他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值。
」企業中一般是指具有從事生產，創造和應用知識的能力，為企業帶來知識資本增值，並以此為職業的人。包含了專業人員、管理層和技術人員等。他們一般都有較高的學歷,掌握豐富的專業知識,並且能把這種專業知識靈活地運用到實踐中去,並且在實踐中不斷創新,極大地提高企業的績效。
1.2知識型員工的特點
（1）自主性。知識型員工是乙個富有活力的群體。與流水線上的操作工人被動地適應裝置運轉相反，知識型員工更傾向於擁有乙個自主的工作環境，不僅不願意受制於物，而更強調工作中的自我引導。
（2）創新性。知識型員工從事的不是簡單重複性的工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的能力，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步，使產品和服務不斷得以更新。
（3）勞動複雜性。勞動複雜性主要體現為三方面:首先，勞動過程很難監控。
知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形為主，而且不受時間和空間的限制，加之工作沒有確定流程和固定的工作規則，所以，對勞動過程的監督是不可能的。其次，他們所生產的產品大多是無形的，難以計量。再次，在知識型企業中，員工工作比一般的企業更需要團隊合作，因此，勞動成果多是團隊智慧型的結晶，這使得個人的業績考核難度較大。
（4）成就性。知識型員工的需求一般在比較高的層次上，他們往往更在意自身價值的實現，並強烈期望得到單位或社會的認可。他們並不滿足於被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。
因此，他們更熱衷於具有挑戰性的工作，渴望展現自我價值。
（5）很強的流動性。在知識經濟時代，擁有特殊技能的知識型員工當然就成了人才競爭能力的熱點，這就為他們提供了比一般員工多得多的職業選擇權。另外，隨著經濟全球化的發展，打破了傳統的用人制度，又為他們的流動創造了有利條件。
這些外在有利條件加上知識型員工忠於職業遠遠大於企業的內在因素，要讓知識型員工終身僱傭於乙個企業的可能性很小。
2知識型員工激勵存在的問題及其原因
2.1知識型員工激勵存在的問題
（1）薪酬結構缺乏戰略層面分析。雖然目前許多企業已經認識到薪酬管理的重要性，但還有相當一部分企業還沒有認識到薪酬的戰略地位，對薪酬缺乏系統思考，也缺乏理念牽引，在進行薪酬設計時基本上還是跟著感覺走，只是為設計而設計，往往容易在薪酬設計一開始就陷入具體的設計中，反覆商討薪酬的構成、水平差異等問題，而忽略了薪酬設計的目的是幫助企業實現戰略目標。目前，在我國高科技行業，企業內的工資差距繼續拉大，中、高層員工工資快速增長。
這體現了高科技行業在對高層人才的激勵上敢於投人很大的成本。同時，高科技行業人均基本現金收人所佔總薪酬比例較高，基本現金收入平均為74%左右，員工的固定薪酬部分遠高於其他行業。這體現了該行業企業更加注重基本薪酬對員工的吸引作用，有一定的合理性，、主動性和創造性產生一定的消極影響。
而對知識型員工的個性特點進行富於個性化的薪酬設計，浮動薪酬、績效薪酬所佔比例偏小，談判工資、利潤分享、價值分享等國外已經很普遍的薪酬形式基本上還很少見，顯然這種薪酬結構設定狀況很難對知識型員工進行有效的激勵。
（2）晉公升渠道不合理。職務晉公升應是組織中最常用的一種激勵方式，無論組織是年功序列的文化，還是能力主義的文化，都似乎把晉公升作為主要激勵手段。即使對知識型員工進行了職業生涯規劃，但其職業通道也是比較狹窄的，對專業技術人員傳統的獎勵方式就是將其提拔到管理層，在「官本位」通道上攀公升，這種做法具有嚴重的弊端。
對企業來說是一種極大的浪費，可以說是用乙個出色的專家換來乙個蹩腳的經理。這就說明了當前還是有很多企業對知識型員工提供的職務晉公升渠道不合理。
（3）缺乏股權的長期激勵。當前企業對知識型員工實行股權激勵的不多，知識型企業屬於具有成長性與發展潛力的市場競爭性企業，股權激勵最能發揮預期激勵效果。但目前股權激勵的激勵物件一般都是企業經營者和高層管理人員。
如果將激勵物件延伸至知識型員工，理論上是可行的，但是操作上有一定難度。
（4）學習型組織氛圍不好。榮譽是一種稱號，是能力的象徵，是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是激發人們奮力進取的重要手段，對於自我實現慾望強烈的人，它對於人的精神激發作用更大。所以企業採取了適當的授予榮譽稱號來激勵他們。
員工培訓既可維護企業長遠利益，又可滿足員工自我需求，是一種切合實際的激勵手段，可以極大地調動員工的積極性。隨著科技的加速發展，知識更新的週期越來越短，知識型員工要實現自我價值，就必須通過不斷地學習豐富自己的知識，提高自己的能力。企業通過提高學習和培訓的機會來激勵知識型員工，實現雙方的價值。
與此相應，知識型員工同樣面臨著不斷增大的就業壓力，尤其是年輕的知識型員工迫切需要接受再教育，提高自身的整體素質，為此企業應當成為乙個「學習型組織」，為個人營造學習環境，提供學習條件，使知識型員工有更多的接受教育培訓的機會。
（5）不重視從工作本身對員工進行激勵。現代化的工作條件對知識型員工有極大的**力。知識型員工對工作條件的期望值比較高，所以企業的員工的工作性質開始變得模糊起來了。
因此，創造有意義的工作，加強工作本身對知識型員工的內在激勵也是知識創新型企業人力資源管理實踐所關注的另乙個重要問題。其實工作本身就是一種激勵。領導者若能充分考慮如何能使工作本身更具內在意義和更具挑戰性的話，知識型員工自我實現感可能會得到很好地實現。
（6）激勵機制的設計缺乏創新。企業大多比較「務實」，他們關注的只是那些能在短期內為企業帶來價值的東西，所以寧可把精力放在營銷工作上，不願花心思去研究員工激勵制度的完善問題。從目前國內員工激勵制度的考察中我們發現，企業現行員工激勵措施極少是「國產」的，絕大部分是「舶來品」，最多只是作了一些簡單的「本土化」改進工作。
顯然，激勵機制缺乏創新對於我國總體人力資源管理工作是不利的，對於單個的企業來說，也不利於企業知識型員工的有效激勵和企業人力資本的可持續增長。
（7）激勵措施的無差別化。隨著網路技術變化、全球化、組織變革的興起，現代企業有的企業對所有部門的知識型員工都實施同乙個激勵。所謂激勵是指為了特定目的而去影響人們的內在需要或動機，從而強化、引導或改變人們行為的反覆過程。
因而準確識別激勵物件的特點及其內在需求就成為影響激勵成效的核心因素之一。知識型員工的自我認識、實際能力、性格、職業週期等因素的不同，往往會導致他們對於企業同樣激勵的反映不同。因此，對所有部門的知識型員工都實施同乙個激勵政策不僅會降低企業激勵成效，而且會提高企業制度執行成本。
（8）缺乏有效的業績評估機制。目前，在越來越激烈的國際化競爭的雙重挑戰下，我國企業知識型員工的離職率也越來越高，員工離職的乙個根本原因是企業對其長期激勵不夠。企業知識型員工的薪酬激勵依賴於科學完備的業績評判體系的建立，我國目前在這方面存在著嚴重的缺陷，使得對知識型員工長期激勵效果不明顯。
這種缺陷主要表現在:一是在評判指標上，定性的多，定量的少;二是在資料統計上，普遍存在弄虛作假的現象，從被披露的接二連三的上市公司做假帳的情況看，這種現象還相當嚴重，這也反映了目前我國整個市場的信譽度偏低;三是在考核上，由於指標體系量化不夠，難以操作，有的體系過於「完備」，人為因素較多，這就使得考核工作異常繁瑣，必然會增加考核的難度和成本，甚至會因難以實施而流於形式，從而有損考核工作的嚴肅性，最終會使得知識型員工的勞動成果缺乏保障，缺乏持續工作動力。
2.2知識型員工存在的激勵問題的原因
（1）認識不足。企業管理者對激勵制度缺乏深刻的了解，常常以點帶面，認為只要是激勵制度對於任何的企業都有效，所以常把其他企業成功的激勵經驗複製到本企業中，管理者卻沒有認識到，市場競爭環境早已改變，成功的經驗已經成為過去。
（2）盲目跟風。企業盲目借鑑西方國家管理學發展起來的激勵理論，忽視中西文化差異和企業差異，導致激勵效果差，效率低下，企業管理者對企業的激勵制度理解片面，盲目跟風。管理學最初起源於西方，完備成熟的企業管理學也最早在西方建立，因此我們認為借鑑是必須的，但借鑑應是辯證的而非盲目的，吸收同樣應採取揚棄的辯證態度，必須結合企業的實際，注意中西文化的差異，觀念的差異，有所吸收，有所創新，但目前我國企業激勵分配機制的設計要麼忽視現狀，要麼千篇一律，對西方激勵手段和方式完全照搬。
所以，每當市場推出新的管理制度時，管理者也不針對企業自身的特點進行分析，了解是否符合企業的管理模式，而盲目的替代企業原有的激勵制度，導致企業停滯不前。
（3）措施不力。企業領導者雖然將激勵制度與其他的種種制度的建立作為重點，卻總是只說不做，只制定不實施，導致不少的人才離開企業。
3建立知識型員工的激勵體系
3.1激勵的原則
（1）目標結合原則。在激勵機制中，設定目標是乙個關鍵環節。目標設定必須同時體現組織目標和員工需要的要求。
（2）引導性原則。激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意願，才能取得激勵效果，因此，引導性原則是激勵過程的內在要求。
（3）合理性原則。激勵的措施要適度。要根據所實現目標本身的價值大小確定適當的激勵量；獎懲要公平。
（4）明確性原則。明確：激勵的目的是需要做什麼和必須怎麼做；公開：
特別是分配獎金等大量員工關注的問題時，更為重要；直觀：實施物質獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標，總結和授予獎勵和懲罰的方式，直觀性與激勵影響的心理效應成正比。
要把握激勵的時機，「雪中送炭」和「雨後送傘」的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利於將人們的激情推向高潮，使其創造力連續有效地發揮出來。
（5）按需激勵原則。激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，並且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，領導者必須深入地進行調查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地採取激勵措施，才能收到實效。
（6）正激勵與負激勵相結合的原則。所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。
正負激勵都是必要而有效的，不僅作用於當事人，而且會間接地影響周圍其他人。
（7）物質激勵和精神激勵相結合的原則。物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。
3.2薪酬激勵
知識型員工不同於一般的員工，針對知識型員工的特點，我建立了基於勝任力的薪酬體系。
3.2.1勝任力薪酬體系的概念
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