其次，特色經營觀念的始終貫徹。許多學者、著作都曾經提到了中國企業缺乏特色，大部分企業沒有自己的經營特點，盲目跟從國有大型企業和外資企業。諸如此類，造成了百個企業乙個樣的局面。
確實，中國人講求中庸之道，講求從眾。這就造成了許多的小企業的跟從行為。
可是」海底撈」並沒有盲目的跟從，而是根據市場的變化和需求研究出了自己的特色即:不做食物做服務以其與眾不同的優質的服務在中的火鍋店中脫穎而出，成為其中的佼佼者，變成了今天的四川省簡陽市」海底撈」餐飲****。
最後，也是很重要的一點就是人力資源的利用。就像其核心業務所標註的不是餐飲，而是服務。作為第三產業的餐飲業人力資源相較於其他資源似乎變得更為重要。
因為餐飲業主要面對的是廣大的消費者，而只有更好更有效的運用人力資源管理，利用人力資源才能更好的為企業創造價值，實現最大利益。正如之前說道的不做食物做服務，」海底撈」之所以可以有今天這樣的發展和成長大部分的原因就是其高品質高質量的服務。
然而，在成功的企業也必定有其自身存在的缺點和侷限。雖然」海底撈」在人力資源的利用方面有其可取之處但是還是存在這一些不足之處。
二、 企業經營現狀
(一) 人力資源的管理和利用
1. 人力資源的概述
從本意上說，人力資源是指在一定時間空間條件下，現實和潛在的勞動力的數量和質量的總和。從時間序列上看，它包括現有勞動力和未來潛在勞動力；從空間範圍上看可區分為某個國家、某地域、某產業或某企業乃至家庭和個人的勞動力，它既包括勞動力的數量，還包括勞動力的質量，更包括勞動力的結構。人力資源的內涵至少包括勞動者的體力、智力、知識、經驗和技能等方面的內容。
人力資源管理的內涵至少包括以下內容：一是任何形式的人力資源開發與管理都是為了實現一定的目標，如個人家庭投資的預期收益最大化、企業經行營效益的最大化及社會人力資源配置最優化。二是人力資源管理必須充分有效地運用計畫、規劃、組織、指揮、監督、協調、激勵和控制等現代化管理手段才能達到人力資源管理目標。
三是人力資管理主要研究人與人關係的利益調整，個人的利益取捨、人與事的配合，人力資源潛力的開發、工作效率和效益的提高以及實現人力資源管理效益的相關理論、方法、工具和技術。四是人力資源管理不是單一的管理行為，必須是相關管理手段的互相配合才能取得理想的效果。
2. 企業人力資源管理現狀
從上面的定義我們可以了解到人力資源管理必定是為了達成一定的目標，而作為企業其經營的目標也自然是實現組織利益的最大化，其中是以通過占用勞動者的體力、智力、知識、經驗和技能等方面來實現其目標的。
但是，在大部分的時間裡，企業所占用的僅僅是勞動者的少部分現有的資源，並不能實現人力資源的充分、高效地利用，也就更談不上勞動者的潛在力量了。儘管許多那個地方採用加班加點、單休等一系列的措施來提高人力資源的利用，但是其效果卻始終不佳。而且許多的小企業並沒有專門的人力資源管理部門，這樣無疑又為人力資源的利用劃去了一筆。
(二) 員工的激勵狀況
1. 激勵理論
20世紀以來，伴隨著科學管理之父泰勒科學管理理論的出現與發展，對如何調動人們的工作積極性這一問題的研究也有了長足的發展，形成了比較系統的激勵理論。其中包括：a由美國心理學家馬斯洛夫提出的需要層次理論；b由美國心理學家赫茲伯格提出的雙因素理論；c2023年奧德弗提出的erg理論；d美國心理學家弗魯姆在其《工作與激勵》藝術中提出的期望理論；e麥克利蘭提出的激勵需要理論；f2023年美國心理學家亞當斯提出的公平理論。
現今企業的人員激勵多是還是採用的為需要層次理論即：需要引起動機，動機驅動行為。並按照由低到高的順序將人的需要分為5個層次——生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現的需要。
當某一種需要沒有滿足的時候，人就會去追求它，產生一種內驅力。當這種需求滿足以後就不會再有動力了。而這時又會產生高乙個層次的需求，在驅使人追求它，直到自我實現。
企業對員工的激勵主要還是以薪酬、獎金、福利等物質方面的獎勵為主，這樣的激勵制度也就只停留在了生理需求、安全需求等較淺的需求層面上。並不能真正的有效激勵員工，使員工和企業站在同一立場，實現企業利益。這也就是為什麼許多員工不斷跳槽，不斷圖謀跟高的工資獎金等物質利益的原因，就是企業的激勵並沒有真正的做到位，上公升到自我實現的需要層次上。
使得員工為了利益而工作，並非為了實現自我價值而工作。
三、 企業人員激勵方面存在的問題
「海底撈」作為一家小型的企業同樣存在著員工激勵的問題，主要體現在a、缺乏正確系統的激勵觀念；b、激勵的隨意性、主觀性較強；c、評價手段的單一。
(一) 缺乏正確系統的激勵觀念
1. 激勵與需要層次理論
激勵有激發和鼓勵的意思，是管理過程中不可或缺的環節和活動。有效的激勵可以成為組織發展的動力保證，實現組織目標。它有自己的特性，它以組織成員的需要為基點，以需求理論為指導。
需要層次理論是由美國心理學家馬斯洛提出的。他認為，需要是人類行為積極的動因和源泉。需要引起動機，動機驅動行為。
因此，弄清了人類的基本需求結構，就能很好的說明、解釋、**和控制人類的行為。馬斯洛按照由低到高的順序將人類的需要分為5個層次：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需要和自我實現需要。
當某種需要沒有滿足時，人就會去追求它，產生一種內驅動了。當這種需要滿足後就不再有動力了。而這時又會產生高一層次的需要，在趨勢人去追求它，直到自我實現。
同時，馬斯洛還認為，每個人在不同時期都有乙個佔主導地位的有時需要，它是在屋中需要中力量最重的乙個。如圖
2. 企業激勵觀念的不明確
就」海底撈」這樣的民營企業來講，決策者還是沒有對人力資源管理有乙個層次的認識和了解，就更談不上對員工激勵的系統認知了。企業缺乏一套最大限度激勵人才、培育人才、發揮人才潛質的激勵制度。現在的企業仍然停留在事務性管理層門上，只重視業績、銷量、績效而忽略了人員的激勵，這也是企業存在的隱患。
沒有乙個正確的激勵觀念，就會使企業和員工之間產生一條無形的縫隙，雖然在平時可能微不足道，擔當企業面臨關鍵的時刻如企業轉型、企業改組、企業上市等需要大量的人力物力予以支援是，就不會有那麼都的員工心甘情願的為企業奮鬥，出謀劃策，與企業共進退。
(二) 激勵的隨意性、主觀性較強
儘管今天的」海底撈」已經成為了四川省簡陽市海底撈餐飲有限股份公司，但是其主要的經營還是以火鍋店為主，並不能脫離開這樣餐飲小店的弊病，依然有著餐飲服務也的侷限性。設立在各個城市和地區的分店其經營的激勵手段也依然如故——激勵的隨機性和主觀性。
各個分店的員工激勵還基本停留在物質獎勵上，而各個店的店長無疑就成為了激勵的執行者。並且在其經營管理上具有很大的主觀性，如果員工的績效、表現各個方面都很好但就是得罪了店長而得不到應有的獎勵勢必會打擊員工的積極性，再或者員工因為的只是店長掌握獎金等的發放也會因此故意討好店長，使其判斷有失公平。當然這樣做雖然有其適應市場變化的積極的一面，但也不能否定其對員工激勵的過於主觀和隨性。
(三) 評價、激勵手段的單一
不僅是」海底撈」，許多企業尤其是銷售行業的企業大多都以業績論成敗，評價手段過於單一。企業看中的完全是銷售的業績，訂單的都少，客流量的多少，對於員工的其他貢獻就熟視無睹。激勵手段也過於依賴物質，大都數都是員工的表現出眾，發些獎金和實物就了事了。
但其實這樣做只會讓員工為了金錢而工作，對組織完全沒有歸屬感。這也是為什麼許都員工不斷跳槽，永遠只向錢看的原因。
雖然物質很重要，但並不代表物質激勵就是激勵的全部。許多企業就是看不到這一點，才使得激勵的效果永遠達不到企業的要求。在這樣單一化的激勵中，開始或許會有一些效果但是，正如馬斯洛在需要層次理論中說到的，當一種需要滿足後就不再有動力了，這就使得物質激勵的效果一次不如一次。
對策與建議
(四) 正確觀念
1. 了解激勵的作用
首先，激勵可以吸引優秀的人才到企業來。在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉公升途徑來吸引企業需要的人才。
其次，激勵可以開發員工的潛在能力，促進在職員工充分的發揮其才能和智慧型。美國哈佛大學的威廉·詹姆斯教授在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配制度僅能讓員工發揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發揮出80%~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果。管理學家的研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函式，即績效=f（能力*激勵）。
如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意願的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。
第三，激勵可以留住優秀人才。德魯克認為，每乙個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。
缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對「未來的人力發展」的貢獻就是來自激勵工作。
最後，激勵可以造就良性的競爭環境。
科學的激勵制度保含有一種競爭精神，它的執行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環境中，組織成員就會收到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。正如麥格雷戈所說：
「個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要**之一。」在這裡，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結果。
2. 重視激勵的原則
物質激勵和精神激勵相結合的原則
充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
實事求是原則
公平公正原則
區別對待、適度激勵原則
系統性原則
目標結合原則
3. 清楚激勵與組織績效的關係
企業的領導者只有充分的了解到激勵與組織績效之間的關係，才能更好地發揮激勵的作用，同時更好地提高組織績效。要知道，對員工的激勵並不是可有可無的。乙個好的激勵制度不僅可以提高員工的士氣更可以提高整個組織的組織績效，更甚至決定著乙個企業的發展道路和經營成敗。
在我看來，激勵和組合相輔相成的。當組織績效出現波動時，績效提高還是績效降低都應該對員工進行激勵來輔助績效。如果組織績效提高了許多就可以通過激勵的手段來保持這樣的狀態，使得績效穩步上公升。
反之如果企業的績效明顯的下降了，那麼更應該及時的用激勵的手段鼓舞員工的士氣，扭轉績效下降的局面。
(五) 明確考核
針對企業的激勵主觀性、隨意性較強這一問題，最主要的解決方式就是擁有一套明確的考核制度。通過主觀與員工之間的共同商討，確定目標；其次就是要重新審議職責分工；然後明確規劃，協調一致；最終達到配置權利、責權的統一。這樣一來，及對員工的工作又了約束，同時又有了明確的目標，使激勵不再盲目。
例如以員工每天的接單的數量作為績效考核的乙個標準。以每天20單為基數，每超過5——10單作為有效的額外績效，對員工予以鼓勵。可以採用薪金、獎金的方式，每超出一單或五單多獎勵10——50元不等，以此來作為激勵的一種方式。
又或者可以每天統計日接單量最多的員工作為明星服務員，在集體會議中給於一定的表揚。依此類推分別推出周冠軍、月冠軍並給予適當的獎勵，像是偶爾的帶薪休假，工資的調整，職位的變動等等都可以作為獎勵來激勵員工。
企業對員工的激勵問題研究
南京農業大學 畢業 題目 企業對員工的激勵問題研究 姓名鄭芬芳 學號專業工商管理 批次 層次 nnhb062 專公升本 指導教師張軍 學習位址蘇州市農村幹部學院 目錄1.緒論1 1.1 引言1 1.2 企業對員工激勵的現狀1 2.企業對員工激勵方面的問題分析1 2.1企業對員工培訓激勵方面的問題2 ...
國有企業員工激勵問題研究
交流研討 科技經濟市場 國有企業員工激勵問題研究 郭廷棟 武漢大學經濟與管理學院，湖北武漢430072 人力資源管理在國有企業管理中的地位和作用日益增強，而員工激勵問題更是眾多國企普遍關注的課題。對員工摘要 綜合能力的必要選擇，也是國企改革所要研究的部分。本文通過分進行適當和有效的激勵已成為提高我國...
企業員工激勵研究
二 文獻回顧 中小企業加強人力資源管理是知識經濟時代的必然要求，是中小企業自身發展的要求。強化 以人為本 觀念 加強對現有各級人才的培養 使用 創造條件，積極引進並留住人才 知人善任，用好人才 建立有效激勵機制和營造好的企業文化等是中小企業人力資源管理的具體措施。也只有這樣才能使各級員工在企業之中，...