你說：怎麼建立面向流程的、系統的、全面的考核體系呢？
我說：破門而入，不求全求多，關鍵是要面向流程解決問題。
借用「破門而入」這個表述是想闡明：面向流程的、系統的、全面的考核體系，對於絕大多數的中國企業而言，還為時尚早。原因在於人力資源部門將建立系統的、全面的考核體系視為份內的事，但很少有hr主管熟悉流程，並且認為建立面向流程的、系統的、全面的考核體系迫在眉睫，相反很多hr主管並不知道流程是什麼，和他們天天做的職位設計/績效薪酬有什麼關係。
因此，面向流程的考核更多應該關注「怎麼切入」、「怎麼快速見效」、「怎樣才能不是為了考核而考核，而是讓流程變得更好」。那麼，「怎麼切入」、「怎麼快速見效」呢？我們提供以下八步法：
明目標：企業開展流程考核的實實在在的目標是什麼？
如果是為了促進流程的持續改進，就先不用「考核」這個詞，而是找出需要緊迫優化的流程，記錄這個流程的表現情況。要在記錄中發現問題：這個流程什麼時候表現好、什麼時候表現差，影響的因素是什麼，分析問題找到改進方法。
如果是為了解決上下游不同部門的扯皮、割裂和不配合的問題，就要找到跨部門協同問題嚴重的關鍵流程，在流程中的上下游不同部門之間簽訂sla（服務水平協議）來考核；或者各部門公開對其他上下游部門的實行內部承諾，並且明晰提出要求其他部門做出什麼承諾，對承諾進行顯性、定量、公開和實時化it統計、持續化制度化跟進整改。
如果為了提高客戶服務質量等企業的關鍵業績指標，要找到和這些關鍵業績指標相關的內部流程，分析這些流程涉及哪些部門哪些崗位？各部門各崗位是如何影響這些指標的？提高這些指標的關鍵點在**？
由誰來計畫、組織、監控整個工作持續有效開展？整個工作的持續動力在**？八步法建立管面向理流程在的考線核體系。
如果是為了保障流程的執行落地，需要找到關鍵流程，梳理流程的關鍵控制點，找到流程的責任人和關鍵控制點的責任崗位，結合流程審計持續的監測，對執**況進行專項的考核。
可能還有其他很多觸發因素，總之找到目標，以終為始的開展流程考核工作，以確保流程考核能落到實處。
篩流程：就是對哪些流程去考核？基於前面講的目標，選擇關鍵的流程。
可以先做流程重要度分析。分析的維度有多個，比如客戶導向、行業競爭力因素等。完成重要度分析後，還要遵循先點後面、先易後難、先業務後職能的原則逐步實施。
先找1到2個重要流程，完成整個流程績效管理閉環再逐步擴大範圍，以積累經驗控制風險。
設指標：設定哪些面向流程的kpi指標來對流程運**況進行衡量？
流程的績效指標，不要太複雜，要找到簡潔、有洞察力、面向最終產出的整體目標，而不是各部門的指標。
選物件：即找到流程績效指標的負責人。
沒有人會主動對流程績效的指標負責，所以在制定流程績效指標之前，必須找到合適的負責人。這個負責人要有足夠的授權和魅力，能夠領導、組織其他部門，綜合運用各部門的資源。
定標準/目標值：即這個指標應該達到多少才算正常、達標。
在確定了流程考核推進思路和步驟後，確定指標的標準/目標值則成為真正推進流程考核的關鍵。好的標準要符合**art原則，即具體的、可量化的、可實現的、切合實際的，最後還有很重要一點，要有明確的實現時間，即設定分階段的改進目標。目標值的確定的前提是對當前的現狀值進行準備的衡量。
比資料；採集實際執行值，和目標值做對比，做統計分析。
通常情況下，在對關鍵節點指標考核時，會面臨著如何獲取日常運營的資料這一現實問題。我們建議是對於考核物件還是要優先選擇資訊系統可以支撐的部分。以實現流程考核完全定量化。
出結果：對流程考核結果進行排名、公示。
流程考核的結果，是為了發現誰是先進分子、誰是後進分子，因此可以考慮做出乙個各部門/各崗位的排名。具體資料是多少其實都不重要了，這個排名很重要。推進流程考核這個事情的部門和人才可以向一把手去匯報，才可以對各部門有威懾力。
做行動：根據先進、後進情況，提出流程整改/進一步提高的行動計畫。
大部分企業忽視了這一步，認為流程績效得到測評和考核就是工作的終點，或者對後期的改進行動減少了注意力，這絕對是乙個本末倒置，因為流程績效考核最核心的目的不僅是衡量過去，更重要的是促進未來的改進，通過定期、客觀分析流程當前績效值與客戶期望值及競爭對手標桿值的差距，持續優化並提公升流程績效。
經過多年人力資源管理的系統研究與諮詢實踐，專業的人力資源諮詢公司華恆智信認為為了使績效管理的過程執行有效，並對業務起到實質上的推動作用，績效管理必須要融入到企業日常的運營流程中。具體來說，就是要把績效管理與經營計畫與控制、預算管理緊密結合起來。績效管理、經營計畫與控制、預算管理不管哪方面來講，對落實企業經營目標都是非常重要的，它們確實是公司運營的三條管理主線。
我們不僅需要把這三條線的工作做細做實，而且要把三者「擰成一股繩」，形成合力。
績效管理融入到運營流程中的活動，不管是分析、溝通，還是考核、溝通，都必須以事實和資料為基礎，所以建立完整、及時、準確的績效管理資訊系統是至關重要的。
在績效管理資訊系統的建設中貫徹「總體規劃，分步實施」的原則是非常必要的。總體的規劃和方案設計工作必須由業務部門、人力資源部門、財務部門和資訊系統部門通力合作來完成。在實施上，一方面要面對現實，按照輕重緩急和可行性的原則，分階段進行，另一方面就是狠抓基本資料的收集和整理工作。
也許有人會說，我們連績效管理這一過程都做不好，要做到與運營流程的融合豈不更難。其實，任何不能與企業日常運營結合起來的管理體系注定不能取得良好的結果，績效管理也不例外。我們不能為績效管理而績效管理，我們真正要做的是在企業運營流程和業務迴圈中，系統地貫徹績效管理的理念、方法和過程，以達到促進業務目標實現和人員發展的目的。
建立完善的課程考核體系
作者 周雪王飛 北方經貿 2013年第01期 摘要 前廳客房服務與管理 是高職酒店管理專業的一門專業必修課和專業核心課。在對該課程進行基於工作過程的課程體系重建的當下，改革傳統的期末書面考核方式已勢在必行。本文結合學院課改的經驗，提出注重過程考核，注重在教學過程中加強每一任務模組的考核，使學生在平時...
培訓制度及考核體系建立
一 培訓的目標 戰略 方針 1 培訓的目標是通過培訓不斷提高員工的知識水平 工作能力和職業素養，把因員工知識與能力不足和態度不積極而產生的人力成本的浪費控制在最低限度，使員工達到自我實現的目標，為酒店提供優秀的管理人員 技術人員 業務人員和作業人員。2 酒店的培訓戰略是全員參與 終生培訓。3 酒店的...
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