模組化整合房地產開發流程與建立面向市場的企業組織結構
一、新形勢對企業組織結構提出調整與完善的要求
進入21世紀，房地產產業的市場發展水平與開發經營環境較之90年代發生了很大變化。
一方面，房地產業進入了市場化的產業發展軌道，其直接的反應是房地產業特別是住宅產業市場的飛速成長和消費市場個性化需求的解放；另一方面，房地產的開發經營體制逐步健全和完善，開發環境日趨開放和市場化。隨之，房地產企業與消費者也逐漸成熟起來。就房地產企業來說，為了適應市場的競爭，不同企業在市場定位、運作模式等方面也出現一些細分特徵，越來越多的企業變成專業和規範的個性化公司，像萬科的城郊城市花園、萬通的萬通築屋建造模式等。
在新的市場環境中，發展商競爭力反映在其滿足所定位的消費群體需求的能力上，在經營方面則體現為整合和優化專業資源的水平。現在大型房地產企業依靠資金、經驗、規模等將進一步搶占重點城市市場，做大作強；有一定實力的中型企業則重新定位，積極開拓二**城市市場，規避所處的弱勢競爭環境，尋找新的機遇；而實力薄弱的小型企業無疑將面臨被兼併或出局的命運。
為了更好的適應入世後競爭更為激烈的房地產市場，房地產企業的經營管理方式必將有傳統原始的粗放式向集約化、規範化、專業化的轉變。這是企業生存發展的自身要求，也是房地產業發展的必然要求。
當前企業，特別是當前市場中的競爭主體——尋求開拓發展的大型公司與一些有實力和進取心的中型公司，在重新認識行業特性和企業戰略發展規劃的時候，會積極的健全、完善組織結構，並最終尋求更為科學合理的組織形式來適應企業的發展需要，以實現企業的可持續發展。
二、現行的房地產專案管理形式
現行的房地產專案管理形式式主要可分為部門制、公司製、事業部制和專業管理制等四種。
一、部門制專案管理
部門制屬直線型組織結構，為一種傳統的扁平式的組織結構。按照專案開發流程，一般設定開發部、工程部、銷售部、財務部、物業部等。現在多數房地產企業採用的即為這種組織結構形式。
部門制專案的優點，在於結構較為簡單，各部門各司其職，分段實施，形成完整的業務鏈。上下聯絡簡捷，部門工作內容單一，對部門經理的管理要求相對不高。其不足之處為：
第一，部門間扯皮現象較多，工作協調浪費精力。第二，組織形式靈活不夠，專案開發的某些階段會出現人力的浪費。第三，部門工作內容單一，不利於經營管理人才培養。
第四，難以形成全面而有效的質量管理和成本控制體系。
現在房地產企業在這種傳統組織機構的基礎上，將相關責權集中、在職能上將開發工序進一步集約歸整，由部門制衍生出總監製組織管理形式。
該形式更清晰的體現了細化分工，這也是當前房地產企業盛行的組織改整採用的做法。一般設定財務總監、行政總監、企劃總監、市場總監、設計總監、工程總監、銷售總監、物業總監等，各總監直接向總經理負責。總監一般下設部門經理或主管作為中間管理層，再下為執行操作團隊。
二、公司製專案管理
專案公司多從事單一專案的運作（通常是規模或影響相對較大的專案）。專案公司的骨幹人員一般專案投資方派出，其餘多從社會招聘。由於土地的前期開發包括拆遷工作一般由綜合開發企業完成，專案公司的主要職能為工程建設、基礎配套和銷售等。
由於房地產的區域性、全程性等的特點，很多房地產企業實際運作形式採用專案公司製（一些小型企業本身就是專案型公司）。專案制也是企業在拓展市場擴大規模時常採用的管理形式。現在大型的房地產開發集團多採用下設區域性子公司或虛擬運作的專案子公司（二級公司），這些子公司即為專案型公司，並且可能會出現子公司進一步細分各專案部的情況。
典型的例子如萬科集團，其集團下設各駐地公司，負責該駐地區域房地產的開發經營，各駐地公司獨立運作下設的若干專案。
專案公司具有公司運營的優點，目標責任比較明確，因而從進度、質量等方面看，管理效率較高。同時，這種形式對培養全能型、複合型的經營管理人員比較有利。
但從另一方面講，專案公司管理成本較高；專案公司獨立性強，投資方控制相對不易。
三、事業部制專案管理
事業部擁有獨立運作專案的權力，從策劃定位至銷售均可自主進行，也可對外委託。事業部實行獨立核算，對專案的經營效益負責，根據公司下達的技術、經濟、進度等指標，實行專案承包。事業部制專案經理一般通過公司內部競聘產生，其餘人員由專案經理組閣。
事業部所有開銷均計入專案開發成本。
事業部制專案管理使責任、權力和利益三者同步到位，有利於調動員工的主觀能動性，激發其創造力，有利於專案運作效率和經濟效益的提高。人員配備靈活，有利於培養經營人才。
事業部制專案經理必須具有全面的業務知識和較強的創新、管理、協調能力。各事業部考慮問題多從本專案出發，容易忽視企業的整體利益，專案與專案、專案與部門之間需要協調的事務較多。
四、專業管理公司專案制
專業管理公司專案制體現出社會化分工的現代特徵。房地產開發企業在完成專案的前期開發（土地受讓、立項、規劃許可等）和策劃定位、建築設計工作以後，以合同形式委託專業管理公司承擔自開始營建至交鑰匙的一應事宜。與國內現有的大多數諮詢、管理公司不同，專業管理專案公司不但具有較強的質量管理能力，同時具備很強的進度和成本的控制能力。
作為「代甲方」，專業管理專案公司對建設專案實施全面的管理，對合同明確的技術、經濟指標承擔責任。
專業管理公司專案制形式，管理責任界定清楚，有利於專案管理水平、管理效率和經濟效益的提高，有利於專案建設質量和樓宇品質的提高，具有很好的社會效益。採用這種形式之後，開發商可以通過減員降低管理費開支，並集中精力關注市場，發掘商機。
三、關於組織機構調整與完善的思考
房地產企業為了有效地實現目標，應根據企業內部、外部要素的變化，在遵循權力與責任相結合、激勵與制約相結合、適應性與穩定性相結合的基本要求的基礎上，設計和建立合理的組織結構，並適時地調整組織結構。
通過第二部分房地產組織結構形式的比較，結合當前大多數開發企業實際，可以看出企業在組織結構建設完善的過程中，其調整重點集中在以下幾個方面：
（一）精簡、集約開發流程，尋求更合理的開發業務鏈條，進行扁平化管理。其作用在於提高工作效率，較少環節資訊流失和交流成本。
（二）揚長避短，集中精力做自己的強項，部分開發環節外包或借助外界力量。該調整是在社會分工進一步專業化，各專業業務市場化日趨成熟的前提下進行的。例如在銷售環節引入外來專業諮詢**公司在市場運作上已經較為成熟。
其調整的作用在於開發商甩開房地產的非擅長環節或非關鍵環節，由此將精力、財力放在經營的決策上，從而更快捷的適應市場變化，在競爭中取得成功。
（三）加強市場研發環節，強化企業的市場化導向和成本控制意識。開發企業雖然可以盡可能的開發環節外包時，但其市場選擇與投資控制不易放鬆管理，特別對致力於房地產企業而言尤為如此。
在工程管理、銷售**、物業服務日趨專業規範化以及房地產產品日見同質化的今天，對於追求的是可持續盈利的房地產企業其必然關注房地產開發的兩個關鍵環節：一，專案的選擇及市場定位。其關鍵的根本在於其三個基本作用。
其一，**並基本確定專案的目標消費市場，即誰會是我們這個專案的客戶？其二，策劃滿足目標客戶個性需求的房地產商品，即滿足該群體客戶需求的產品是什麼樣的且如何滿足？其三，我們可能的盈利？
二，與專案定位相適應的規劃設計，其關鍵的根本在於該環節完成了由策劃概念到建築實物形態的澄清成圖，從而確定了產品的品質、質量和大體的成本。而這兩個環節集中在專案全程運作的前期。同時可以看出該階段的運作已經體現了全程營銷的理念，並且成本與質量控制也同樣在該階段就確定了基本框架。
（四）關於結構形式
企業的結構形式與其發展規模關聯很大。一般中小型公司多採用部門制，實際上是直線部門職能管理形式。一些謀求對外拓展市場的公司採用了專案公司製，實際上是母公司下分的外地分公司，由母公司領導，就本專案而言獨立經營運作。
事業部制要求要求各細分產品線擁有乙個足夠的市場規模和發展空間，同時要求乙個對應該產品線的專業化服務隊伍。但從當前的房地產市場格局和發展情況來說，如不是超大型專業房地產集團，事業部制尚難有存在或發展的空間。
現在專業管理公司的發展空間越來越大，並且也在逐步得到發展商們以及社會的認可。從市場發展的大趨勢看，房地產開發企業會逐漸回歸自己的發展本色，專心於選擇決策和投資控制，從而擔當起自己的資源整合與優化運作的正統角色。
從另乙個方面看，專業管理公司隨著自身發展以及其市場空間的成長，會對房地產開發商的組織機構設定產生重大影響。
四、關於開發企業組織機構的一種構想
（一）企業組織完善調整的幾個基本原則
現在根據企業實際以及外部要素的變化，結合適應性與穩定性兼顧的原則，進行組織結構調整的設想。要求統籌考慮，力求創新。本構想關於企業組織完善調整的幾個基本原則如下：
1、進行過程管理，注重管理整合化。
在開發流程梳理上，精心選擇適合的開發流程，在營銷、投資、物業等方面注重全程意識。
2、以開發經營的核心環節確定管理組織的主框架。
可以以房地產開發的各核心環節組成主框架。市場開發環節應以房地產與建築技術為核心，具體工作可以實行課題制，但不易在細分成專案制；生產建設環節以施工技術、工程質量和進度管理為核心；實行施工專案制；投資管理環節應以計畫監督、成本控制、資金結算管理為核心；在銷售環節以銷售執行為核心，可以借鑑專業管理公司形式；公司運營支援工作以人力資源管理、質量管理、日常辦公服務為核心。
3、建立並尊重規範的體系化管理，加強資訊科技在組織管理中的作用。
在管理技術上，採用並探索先進的質量管理體系，同時加強資訊科技的應用，利用科學技術改進加強流程設計，促進資訊流通，提高工作效率和規範化管理水平。
4、作面向市場的企業，提高專業化經營開發水平。
無論採用何種組織管理形式，發展商必須自我決策，並對整體的經營活動負責，所以其在追求規範的同時，必須深入細緻的研究房地產的發展規律（市場研究、產品本身、營銷策劃等）。其中重要的是加強企業的市場導向意識，做足市場與規劃設計工作，提高開發經營的專業化水平。
（二）開發企業組織機構的構想
房地產開發流程
第一章 專案決策階段 第二章 前期準備階段 一 獲取土地使用權 二 徵地拆遷，申辦並取得 房屋拆遷許可證 三 規劃設計 四 建設專案報建登記，申請招標，辦理招標投標手續，確定勘察五 申辦 施工許可證 六 招標 第三章 工程建設階段 1 施工用水 電及通訊線路接通，保證施工需要 2 施工場地平整，達到...
房地產開發流程
一 房地產綜合開發的步驟 1 決策階段 這是房地產公司選擇開發專案，進行調查研究，決定實施開發建設的階段。主要內容包括 規劃摸底 了解城市總體規劃對擬開發區域的要求，研究開發建設的可能性。市場調查 通過系統地收集 記錄 了解房地產市場的情況，對擬開發專案的前景進行 可行性分析 經濟分析 效益測算等 ...
房地產開發的基本流程
第一部分，房地產開發公司的準備工作 在報行政機關審批之前，房地產開發公司應辦理好土地出讓手續，委託有資質的勘察設計院對待建專案進行研究並製作報告書,應附有詳細的規劃設計引數和效果圖，並落實足夠的開發資金。第二部分，行政審批部分 根據我國當前法律 法規 規章，房地產建設專案的行政許可程式一般共分六個階...