胡國森績效考核作為一種以培養競爭力、打造高素質團隊為目的的管理方式，已引起國內各國有企業的高度重視。近年來，為加強對績效考核工作的探索研究，各地都創造性地開展了一些工作並取得了一定成效。但由於受諸多主客觀因素制約，績效考核工作尚有待進一步改進。
一方面績效管理的實施在各企業管理者的重視下已全面推開，而與此配套的績效考核機制卻尚未建立，還不能算是真正意義上的績效考核；另一方面日常工作的績效考核多由按月進行的目標考核承擔，而目標考核又因其以「考量當期任務完成」為目的，仍與以提高績效為目的的績效考核相去甚遠。就整個考核工作而言，考核內容不能較好地反映國有企業的行業特點、職業特點，考核結果難以區分工作優劣，考核中呈現出了嚴重的均優性和無差異性。加強對績效評估與考核的專題研究，已迫在眉睫。
國有企業績效管理存在的基本問題
1、對績效考核工作的定位缺乏清醒認識，導致績效考核淪為效益分配的簡單工具
績效考核，一般的理解是「有目的、有組織地對員工的工作狀況進行觀察、記錄、分析和評價，並通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度」。它是績效管理的重要環節，是績效管理賴以發揮作用的關鍵所在。而在實際工作中，由於績效考核實施者對績效考核的概念認識不清，不能正確把握「績效」這一支撐單位、企業或組織生存發展的核心要素，將績效考核看作一種簡單的收入分配方式；此外由於對績效考核的目的、作用認識不清，人們在實施績效考核時往往把績效考核等同於一般的目標考核，僅針對過去進行考評，只發現問題不解決問題，這勢必導致績效考核的簡單化並與「績效考核是為了提高績效」的初衷相悖。
2、對績效考核指標缺乏籌畫設計，導致考核指標的設立不科學
績效指標包括兩個組成部分:一是對工作結果的評價，稱為任務績效；二是在工作過程中的表現，稱為周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質量、數量、時效和成本等指標來進行定量評價，而對周邊績效的評價則通常採用行為性描述和「評分」相結合的方式進行評價。
從而使績效指標形成一套體系。
雖然國有企業都相繼制定了績效指標體系，但如果考慮績效指標的戰略推進作用，就會發現一些企業的績效指標，在任務績效方面單一化、片面化，不能與戰略發展需求緊密相連。而在周邊績效中，所採用的評價指標多為評價性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，因而，無法避免在實際考核過程中的主觀隨意性判斷。所以缺乏系統性和科學性是當前國有企業績效考核面臨的最大問題。
3、績效考核的責任人不明確，管理結構鬆散，導致政出多門，莫衷一是
國有企業在組織績效管理工作時，往往是所有職能部門一起參與，考核內容抽象而片面，導致考核時間衝突、內容重疊、過程形式化，且政出多門。而在那些開始重視實行績效管理的企業中，也有一種錯誤傾向，考核重點集中在行為績效，而忽略了工作的實質內容。
指標關係與管理關係保持一致才能夠產生高效能。在績效考核過程中，不同的績效指標的資訊需要從不同的主體處獲得，也往往需要不同的主體進行分析和改善。因而，只有讓對該項指標最有發言權的主體對其進行管理，才是最為高效的。
所以，在績效責任的分解和反饋過程中，需要設定順暢的管理關係，在管理者與被管理者之間形成良性的互動關係。
4、對績效考核結果缺乏系統運用，導致績效考核只發現問題，不解決問題
目前大多數國有企業的績效考核工作違背了績效考核的本意，在一定程度上忽視了績效考核作為分配依據必然擔當的管理功能及槓桿調節作用。由於無法對績效考核結果及導致結果的原因進行深入分析，並就發現的問題有針對性地進行輔導和改進，導致被考核者應付考核，做表面文章，這對績效考核的長期有效開展是十分不利的。所以說應該對績效考核的功能效用有系統和清醒的認識。
理論和實踐證明，通過績效考核至少能對企業的管理經營發揮五大作用。第一，將員工與單位遠景鏈結，明確奮鬥目標；第二，實施有效激勵，保證有效地工作；第三，通過績效指標和績效目標的設定，使管理者不再參與下級人員的具體事務，專心從事管理研究；第四，優化人力資源配置；第五，通過壓力鏈讓每位員工都承擔相應責任。
對策建議
1、建立科學的績效考核指標體系，引進企業戰略指標理念
以戰略為導向進行指標設計，績效指標所體現的衡量內容最終取決於單位戰略。無論是哪一級單位都應當有自己的戰略，即發展思路和奮鬥目標，績效指標是對真正驅動單位戰略目標實現的具體因素的發掘，是單位戰略對每個員工工作績效要求的具體體現，它所衡量的職位也應以實現單位戰略的相關內容為目的。例如，不能只注重於財務指標如企業的利潤增長幅度，而忽視企業的內部管理等非財務指標，影響企業的內部和諧或損害員工利益。
應當盡量考慮考核當期的現實情況對利潤收入的影響，不能一味追求企業財務指標的逐級攀公升，給企業管理者帶來過大壓力而對考核指標產生牴觸情緒。對於內部管理指標，則應充分考慮創造績性能力的能力水平、工作態度和工作業績，力求考核標準的準確性，並對促進單位績效的提高有積極的意義。
2、建立操作性強的分級分類考核體系，實現向分級考核轉變
（1）明晰崗位責任。明晰崗位職責是實施績效考核的第一要務，是設計考核指標的首要依據。簽訂的績效合同內容除了績效指標及其權重、考核標準、資料**之外，更重要的是要明確考核的上下級角色和資訊**的提供者，並通過三者的簽名確認，明確績效考核中各參與者的角色和責任。
（2）按照管理許可權，實行分級考核，即按照員工能力等級或所在部門、單位的級別，分級考核。一般管理員工由本部門考核，部門領導把關；領導幹部和下級單位由上級主管部門負責考核把關。基礎管理較為規範、經營目標比較明確的分公司，可以採用各級經營責任人簽訂經營責任書的方式，實現分級考核。
這樣既可以讓考核責任部門從繁重的直接考核工作中脫身，工作職能向考核指標的設定、考核結果的反饋和原因分析交流方向轉變，同時各級經營管理者有相對的考核許可權，能夠根據本部門的實際對直屬員工進行考核和交流，促進本部門工作的順利開展和不斷完善。
（3）實行分類考核。要體現職位性質和業務要求，採用不同的考核標準。即使同一部門，也要有反映不同崗位情況、要求的考核標準，增強考核指標的針對性。
對屬於共性的指標，如對各崗人員的工作態度、工作效果和貢獻大小等可按整體情況確定；而對因崗位不同特有的指標，則力求按系列、分職位及工作特點確定，提高考核中的可操作性。
3、建立績效考核管理支援體系
（1）強化組織領導。成立績效考核組，專門負責績效考核指標的設計和組織實施。在考核中可推行自上而下由領導根據考核標準計算所屬工作人員所得分值後公布於眾，然後徵求群眾意見後審定；或自下而上先由被考核人根據標準計算自己的各專案及總體應得分數，交由本部門本單位群眾評議後交領導審定的辦法。
（2）發展國有企業文化。強化合作意識、培養團隊精神是企業文化建設的重要內容。要提高隊伍的整體作戰能力，單靠鼓勵號召或單靠經濟刺激都將無濟於事。
必須形成團隊凝聚力的物質基礎，即既通過績效考核體現利益多寡，又通過企業文化建設來形成追求優異績效的核心價值觀，約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍。
（3）實施有效激勵。在堅持內部公平的基礎上將績效考核結果與價值分配掛鉤。值得注意的是，內部公平原則在操作設計上的應用，不能只是簡單地將績效結果分級，然後按級別發獎金，而應當考慮績效分值對不同型別崗位的影響，確定適當的掛鉤比例。
既不使分值過高，導致人們將注意力聚焦在績效結果的具體分值上，影響績效考核作用的發揮，又不致使分值過低，導致人們的績效考核不夠重視。同時，將分配週期延長，實行「按月考核按季兌現」，根據當季各月的績效結果得到的綜合分值，將同一層級或系列的員工進行排序，然後根據排序結果劃分績效等級，最後按績效等級發放績效工資。
還應該引起各級管理者重視的是，由於構建績效考核體系是一項複雜的系統工程，只有將績效考核與系統內的其他管理方法結合起來，融會貫通，才能使績效考核具有旺盛的生命力，進而更好地發揮作用，成為國有企業管理者手中應用自如的管理利刃。
（作者單位：廈門特祥房地產開發****）
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