企業績效考核存在的問題及解決方法
隨著市場經濟的不斷發展，企業面臨著前所未有的機遇和挑戰。為增強企業競爭力，構建一套行之有效的績效考核體系，成為人力資源管理中不可或缺的重要環節。然而，很多企業實施績效考核的成效卻不甚理想。
本文首先對績效考核的相關理論進行闡述，分析績效考核在實施中出現的問題，最後探索適合當前企業情況，並具有實際指導意義的對策。
一、 績效考核的概述
（一） 績效考核的概念
馬晶中（2010）[1]總結：績效考核是績效管理的一部分，是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，採取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極致。
劉秋平（2008）[2]認為績效考核是定期考察和評價員工在企業中的工作行為狀態和結果的一種正式的制度安排。
邵麗麗（2011）[3]這樣給績效考核下定義：績效考核是指企業組織以既定標準為依據對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況,進行收集、分析評價和反饋的過程。績效考核主要具有三方面的性質:
員工績效的優劣取決於多種因素的「多因性」、多個角度去分析和評價員工績效的「多維性」和員工績效會隨時間推移而發生變化的「動態性」。績效考核的主要內容是考核員工的「績、能、德、勤」,來相應評價員工的工作效率和效果、員工的能力素質、思想政治素質、道德素質心理素質以及員工的工作態度。
（二） 績效考核的意義和作用
胡秀（2009）[4]認為績效考核的意義和作用有以下幾個方面：
1、績效考核是人員聘用的依據
由於實行了科學的評價體系，對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發展等進行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標準要求，決定了員工的聘用與否；
2、績效考核是人員職務公升降的依據
考核的基本依據是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有公升職條件，或不符合職務要求應該予以降免；
3、績效考核是人員培訓的依據
通過績效考核，可以準確地把握工作的薄弱環節，並可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計畫；[5]
4、績效考核是確定勞動報酬的依據
根據崗位工作說明書的要求，對應制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標的實現是依靠績效考核來實現的。因此根據績效確定薪酬，或者依據薪酬衡量績效，使得薪酬設計不斷完善、更加符合企業運營的需要；[6]
5、績效考核是人員激勵的手段
通過績效考核，把員工聘用、職務公升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利於企業的健康發展；同時對員工本人，也便於建立不斷自我激勵的心理模式；[7]
6、把績效考核與未來發展相聯絡
無論是對企業或是員工個人，績效考核都可以對現實工作作出適時和全面的評價，便於查詢工作中的薄弱環節，便於發現與現實要求的差距，便於把握未來發展的方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持企業的持續發展和個人的不斷進步[8]。
（三） 績效考核的方法
1、控制導向型績效考核方法：比較法、強制分布法、量表評定法
2、行為導向型績效考核方法：關鍵事件法、行為觀察量表法、行為錨定評價法
3、特質導向型績效考核方法：混合標準尺度、評語法
4、戰略導向型績效考核方法：平衡計分卡法、關鍵業績指標法、目標管理法。[9]
（四）績效考核的一般程式
嚴佳琪（2010）[10]總結出具有我國企業特色的實施程式
1、人力資源部制訂績效考核辦法，發放績效考核表。
2、員工以本人的實績與行為事實為依據，對本人逐項評分。[11]
3、直接主管以員工的實績與行為事實為依據，對員工逐項評分並寫評語。[12]
4、業務部門或職能部門進行綜合評核打分，總評核後直接主管將考核結果告之員工。
5、由直接主管與員工面談，並提出改進意見。如員工本人不同意主管考核意見，可向上一級主管提出申訴並由上一級主管做出最終考核。員工應理解和服從考核結果。[13]
6、季度或半年考核時，各業務部或職能部僅向人力資源部遞送績效考核分彙總表，考核表存在各業務部或職能部門。年終考核時，應將年度績效考核表和考核分數彙總表一併送交人力資源部。[14]
7、員工的年終考核分數彙總表交給人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結果做出分類統計分析，報主管總經理簽核。
二、 企業績效考核出現的問題
馬晶中（2010）[1]認為如何在企業內部建立起有效的績效考核體系，曾經被評為困擾中國企業的十大管理難題之首。調查表明，只有不到5%的經理與員工對其公司現有的績效考核體系感到非常滿意，可見其實施難度之大。績效考核過程中容易出現的問題可以分為以下幾個方面：
1、績效考核的目的不明確：企業要進行績效考核，首先要解決的乙個問題就是為什麼要進行績效考核。在許多企業中都存在對績效考核的目的認識不清的現象，許多管理者將績效考核僅僅看作是管理和控制員工的一種手段，認為績效考核是為了讓員工能夠按照管理者的意願開展工作。
因此，管理者經常通過績效考核來建立和展示權威，借用績效考核來給員工挑毛病、來批評和懲罰員工，這也對員工的心理造成了不好的影響。員工通常會認為績效考核只是管理者用來控制他們的手段和工具，所謂的績效考核也就相當於「秋後算賬」。因此，員工心理上會對績效考核產生恐懼和牴觸情緒，最終導致績效考核無法推行。
2、員工對績效考核缺乏正確理解：企業管理者在制定績效考核體系時，不重視與員工進行有效的溝通，員工處於被動接受的角色，使部分員工產生牴觸情緒，致使績效考核工作也障礙重重。
3、績效考核的體系不健全，方法不科學：考核內容不能涵蓋全部內容或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失，無法正確評價員工的真績效。許多企業考核內容千篇一律，不同型別部門考核內容差別不大，針對性不強，這在很大程度上影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。
多數企業在考核內容上主要集中在兩方面：一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業創造的經濟效益。這兩方面考核並不能全面包括員工工作績效的所有方面。
德、能、勤、績這類考核指標屬於定性化指標，過多定性化指標存在無法避免考核者判斷的主觀隨意性問題，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有盡量把定性化的指標以定量的形式表現出來才能克服其主觀隨意性。
4、考核週期設定不合理：不同的績效指標需要不同的考核週期。對於任務績效的指標,可能需要較短的考核週期,對於周邊績效的指標,則適合於在相對較長的時期內進行考核。
5、考核缺乏及時反饋和對結果的充分利用：考核結束後,沒有進行有效的反饋,考核的結果不能充分利用起來,耗費了大量的人力物力,結果不了了之。許多企業在績效考核前上下級之間、部門間缺乏溝通，考核過程中被考核者既無申辯或補充說明的機會，也沒有了解自身表現與組織期望差距大小的機會，致使員工對績效考核結果認同度低，甚至產生牴觸情緒。
績效考核具有非常強的目的性，首先是為績效管理提供依據，如制定調任、公升降、委任、獎懲等人力資源管理決策。其次是依據考核結果來制定和實施培訓計畫或改進績效計畫，提高人力資源素質。但是許多企業並沒有認識到績效考核的重要性，沒有意識到績效考核的目的，僅僅為了考核而進行考核。
而劉秀龍、劉思疑（2008）[15]則認為企業績效考核問題的原因是多方面的：首先，領導不重視。部分主管甚至高層領導不重視績效考核，不把績效考核作為一項重要的工作來完成，只是簡單應付了事。
他們沒有真正理解考核的重要作用，認為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業帶來效益和利潤，而且又浪費時間。一部分領導為了穩定上下級關係，照顧私人感情，或者出於其他的原因，不願意執行績效考核政策。第二，對績效考核的作用理解不深。
相當部分的企業將績效考核工作定位在調整待遇以及決定獎金發放等事務性工作上，而不是著眼於未來，使企業通過績效考核，全面地提高員工素質，使企業生生不息。第三，現行的績效考核方法不科學，考核者的個人原因嚴重影響考核結果。同時由於被考核者之間的個人差異（比如年齡、性別等個人方面的差異），也會影響到考核者對他們的評價，甚至導致他們得到的評價大大偏離實際的工作績效，缺乏客觀、公正。
第四，考核過程缺乏公開。我國大部分企業由於受長期的封閉式的管理制度的影響，缺少與一般員工面對面地就績效考核過程與結果進行客觀的**，因而員工根本不知道考核過程及主管對他的考核評語是什麼，更不曉得如何改進工作。第五，考核指標設計不夠科學。
績效指標與組織戰略、業務流程之間的關聯程度較低。企業的尷尬不僅在於組織和崗位問題，而且戰略、流程等問題都沒有理清，績效考核的觀念仍然停留在對個人績效獎優罰劣的層面上。第六，考核結果難以有效地與薪酬掛鉤。
鄭衛武（2008）[16]這樣表述當前企業員工績效考核中存在的主要問題：
1、企業對績效考核工作缺乏認識現代管理理論認為,績效考核是對管理過程的一種控制,其核心的管理目標是通過評估員工的績效及團隊、組織的績效,並通過對考核結果的反饋、分析績效差距來實現員工績效的提公升,進而改善企業管理水平和業績。
2、績效考核標準和內容不盡科學合理績效考核標準不能從責任人承擔的工作職責特點出發,沒有個性和針對性,不論對誰均採取統一的考核標準,難免有失偏頗和公平,從而導致評價結果失真,不能令責任人信服。績效考核的內容不夠完整,尤其是不能涵蓋全部的工作內容,或以偏概全,如關鍵績效指標缺失等,無法正確評價員工真實的工作績效。
3、企業績效考核制度不夠健全有很多企業對績效考核採取暗箱操作,整個考核的設計、實施和評估完全由人事部門一手包辦,缺乏員工的充分參與,績效考核結果與責任人不能及時進行有效溝通,導致責任人不能理解考評結果而產生不滿情緒;有的績效考核流於形式,對所有員工考核結果沒有區別或不公平,有些企業對考核成果不予應用,從而挫傷業務骨幹人員的工作積極性;有的績效考核不能連續化、制度化,責任人不能從思想上、行動上真正重視績效考核工作,使績效考核的激勵作用不能真正得以體現,考核成果不能充分發揮作用。
三、 解決企業績效考核問題的對策
張斌、張波（2008）[17]在許多業內人士對績效考核進行了理論研究和實踐探索的基礎上，提出了以下解決問題的對策：
1、制定客觀、明確的考核制度：古人云：「沒有規矩，難成方圓」。
在績效考核中，應保證向所有的考核物件提供明確的工作績效標準，完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用資料說話，以理服人。績效考核標準要明確：一是考核指標盡量以可量化的、可實際觀察的為主，同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負荷；二是在確定考核指標時，要充分考慮企業自身特點，建立有針對性的、切實符合企業實際管理要求的指標體系。
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