黃玲不清楚自己努力的目標。其次，很多企業的上級主管的主觀性干預，也是使企業的績效考核不夠客觀的原因之一。領導以自己的好噁標準來直接評判某位員工的工作，使得績效考核難以科學進行，長期以往，無法提高考核的積極性。
4.績效考核方式不靈活
企業中崗位種類繁多，情形千變萬化，如果只是拘泥於一種定式，業績考核當然得不出客觀、公允的結論。
5.績效考核結果不落實
如果績效考核結果得不到及時反饋和應用，不僅使考核失去意義，也容易造成員工需求願望與需求狀況之間的差異，影響人力資源優勢的發揮。
6.考核專案之間銜接不緊密
各考核專案之間、團隊績效和個人績效之間出現脫節現象，銜接不夠緊密，使得企業績效考核結果不完善。如一些企業只考核員工的個人成績，卻沒有正確對待個體對組織、企業的貢獻。
綜上一些因素，導致整個績效評價體系缺乏完整性，也就缺乏科學性、客觀性和可比性，原本是一種高效的管理工具，卻毫無意義，無法與獎懲、晉公升、加薪和調動等人力資源的各環節及時、有效地對應起來。
提高國有企業績效考核的有效對策根據上述問題，本人認為，國有企業應該以務實的態度進行分析和探索，避免績效考核流於形式。
1.有效的績效考核評價體系應具備以下5個特點
一是戰略一致性。即績效考評體系必須與企業發展戰略、企業目標和企業文化的要求相一致,才能發揮績效考評的導向性作用,保證企業總體目標的實現。戰略的一致性，保證了員工工作目標明確化。
二是公平性。考評人員的公平公正、考核標準的客觀是績效考核成敗的前提。績效考評設計多部門和人員的考評，直接影響到員工發展前途和收入，容易出現人際矛盾，較難把握和被接受。
三是有效度。即考評指標的有效性或測量的正確性,也就是通過考核這一過程盡量窺到事情的全貌。一般來講乙個考核系統效度偏低主要是考核系統缺失和汙染造成,缺失就是考核系統不能衡量工作績效的所有方面,汙染則是對與工作績效無關的方面進行了評價。
四是溝通的有效性。在整個績效制度的制訂、考核和考核結果反饋的過程中，必須保持及時、有效的溝通，建立互信關係。在制訂過程中，應當反覆徵求考評和被考評主體的意見，明確參與過程的目標，調動積極性；考評期間，溝通作為績效考評過程的中間環節，對於考評過程中遇到因外部障礙等因素引起的意外情況，考評者應當及時對出現的偏差和錯誤進行指導、糾正和幫助解決，完成目標；考評結束後，考評結果應當及時向被考評者公布、反饋，肯定成績，指出不足，堅持考評的目的是調動考評者的積極性和主動性的考評宗旨，避免為了考評而考評。
五是信度。即績效考核系統是否可靠,是否可以信賴。檢驗績效考評體系信度的兩個重要方面是考核評價方法信度和考核評價者信度。
2.正確建立績效考核管理體系的幾個步驟
一是制定績效考核計畫。為了同企業的戰略目標保持一致性，需要制訂考核計畫。制定績效考核計畫是考核工作的起點，而且考核計畫應隨著考核中每一階段出現的不定因素進行及時調解。
在考核計畫的制訂中，考核者和被考核者都應當參與設計計畫，明確計畫。
二是確定考核週期。考核週期的確定，可以根據考核目的、物件以及物件的工作性質所決定。比如對於管理人員的評估和考核，週期相對會長一些，對於一般人員的工作考核，週期會短一些。
而相對於中下層員工，高層人員因為其工作性質的不同，考核的週期也會相對長一些。
三是選擇評價方法。確定評價方法首先應明確評價的目標,這也是選擇評價方法的決定因素。如評價的目的是為了排除順序或分出等級,則評價方法可以選擇等級評分法、簡單排序法、強制分布法等。
如果評價的目的是為了提供反饋資訊,改進員工績效,則採用關鍵事件法、行為錨定法等比較適宜。
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四是分配評價許可權。傳統的考核和評價的許可權集中在主管手中，這樣的評價方式容易造成考核結果的不客觀，不容易被員工接受。為了避免主管掌握不對稱的資訊，使得評價體系更加客觀、公正，除了由專門的人進行考核外，同時引入自我評價、同事評價和客戶評價等，並賦予相應的權重，保持評價的平衡性。
此外，考核體系應當同激勵制度相結合，應當公開考核結果，對表現優異者給予不同的物質獎勵，表彰。再者，考評結果應當同員工的薪酬、晉公升等制度結合起來。
3.績效考核中需要注意的幾個關鍵問題
一是將考核目標和公司戰略統一化。要以企業戰略為出發點，將戰略目標分解、落實到每個員工的工作任務上。在績效管理上，將考核與員工業績結合起來，將目標和計畫具體化、數量化，對崗位的描述明確化，同時突出關鍵指標，正確引導員工的行為統一趨於戰略目標，建立乙個以績效為導向的企業文化。
這樣細分考核和統一目標，不但使得企業戰略目標有了落腳點，而且讓每個員工明確了自己的工作方向，有利於個人積極性的發揮，保證企業執行力的有力提公升。
二是使考核工作科學化。考核過程應當在一定的原則下進行，使整個考核工作科學化。例如，考核指標的量化；根據不同部門、不同崗位和職責特徵，差異性地確定其個性指標；適量地、集中精力地做好能做的事情，做到可控和可管理；對考核結果，採用硬性數值表現，增加可比性等等，這些措施，將使考核更加的科學化。
三是績效考核要實現資訊化。當代企業，尤其是大中型國有企業，採用了分布結構的組織形式，使得公司很多部門和人員在不同城市或者不同區域進行工作，針對這種形態，考核的資訊化勢在必行。將考核資訊化，有利於簡化考核程式，提高現代公司分布結構的考核程式的操作性。
四是注重對考核者的培訓。績效考核的客觀性和公正性，不僅基於整個考核體系的公正公平，更重要的是減少考核者特有的能力和素質對考核過程和結果的影響，因此對考核者的培訓尤為重要。包括對考核者講解考核指標，以便正確理解考核指標的正確含義；提高考核者的觀察力和判斷力，避
免考核者在考核過程中被自己的主觀意識左右。
五是營造良好的平等溝通氛圍，建立健全績效
反饋機制。動態的、及時的溝通是健全績效考核機
制的關鍵部分。考核過程中遇到的意外問題，員工
對於考核及其過程不當的理解，以及不被接受的考
核結果，這些都需要考核者同被考核者，管理人員
同員工進行溝通處理，以便及時解決各種問題，調
整考核方式，保證企業目標的順暢進行。
六是正確合理使用激勵機制。員工績效的提
高，離不開適時適當的激勵，以此來提高積極性和
原動力。有些部門企業員工常常加班工作，可是效
益卻沒有提高，其中很大的原因是員工很長時間未
得到激勵，內心有怨氣，長期下來制約了企業的發
展。激勵這一環節，需要根據考核結果與企業獎懲
制度掛鉤，用物質和精神的獎勵方式兌現。
總之，績效考核應當在考核的寬度和精度上，
做到雙重把握。既要考慮到寬度，即考核環節的完
整性，同時又應當注意評價的準確性影響企業戰略
目標的實現程度。
績效考核對於每乙個國有企業來講既是管理
的一項重點工作,又是管理的難點之一。因此,企
業績效考核體系的建立和研究必將是乙個不斷創
新和完善的過程,實施績效管理,關注績效改進是
國有企業不斷自我提公升和達成戰略目標的重要保
證。（作者單位：廈門水務集團****）
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建立科學的國有企業績效考核體系
胡國森績效考核作為一種以培養競爭力 打造高素質團隊為目的的管理方式，已引起國內各國有企業的高度重視。近年來，為加強對績效考核工作的探索研究，各地都創造性地開展了一些工作並取得了一定成效。但由於受諸多主客觀因素制約，績效考核工作尚有待進一步改進。一方面績效管理的實施在各企業管理者的重視下已全面推開，而...
經濟增加值與國有企業績效考核體系
作者 陳春梅 現代經濟資訊 2012年第24期 摘要 隨著國有企業規模不斷擴大，如何引導國有企業既考慮利潤總額及淨資產收益率，又考慮資本成本，提高增長質量，成為了國資委及各級國企亟待解決的問題。本文結合 國有資產監督管理委員會令第22號 企業負責人經營業績考核暫行辦法 對經濟增加值的內涵加以討論，並...
國有企業績效考核案例
點評 a公司的做法是相當多的國有企業在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性。這種做法在一定程度上確實發揮了其應有的作用，但是，這種做法從對考核的理解上和考核的實施上均存在有許多誤區。誤區之一 對考核定位的模糊與偏差 考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題其實質就是通過績效考核要解決什麼問題...