一、問題描述：
本人新入職一家房地產開發公司，該公司人力資源基礎非常薄弱，連成文的制度都沒有，單靠大家心照不宣的規則在執行。現在，高層日益認識到人力資源的重要性，急欲推行績效考核，再逐步完善hr其他模組。按照正常來說，是應該先夯實基礎工作，再推績效考核比較好，不過老闆急於看到成效，所以一直要求要先推績效考核。
我實在犯愁，到底應該如何入手呢？
二、回答
回答1：
上週我們說了，對老闆的決定，當我們改變不了時就要全盤接收全力以赴。老闆要，績效的成效，好辦，就從老闆最關注點上倒逼行為，先從結果上考核，再穩步完善基礎。
一、清楚企業現狀，老闆最關心什麼。
房地產行業，大家都知道由於國家政策調整，行業融資貸款比起以前更加不易；房產交易由於地域不同當地調控政差異，人們對許多投資行為是買漲不買跌，相對市場比以前更加理性，資金回籠較以前增加了難度。那麼，現處公司當前要務是立項的資金籌措困難，還是當下專案的進度進展緩慢，更有房屋**率的達成，還有現有物業公司的服務水平保證。分清當下要務與常規業務，解老闆之所急。
二、全公司造勢將進行全面標準化流程制度管理，人人思想上把弦。
分別進入各部門，造勢公司將進行完善的規章制度流程管理，人力部將在乙個月內完善基礎人事管理制度，考勤、加班、休假、入離職流程，隨後形成培訓體系、薪酬體系與績效體系供大家討論。
三、同時在公司當前最緊要的老闆最關心的部門進駐，將該部門業務當主要矛盾來抓。
先借老闆的力量，以適當的方式下達公司對該部門的期望：或者以部門會議老闆參與，或者假借老闆之口召開部門會議，將當前公司希望該部門達到的目標形成上下統一。然後與部門經理單獨協商從該部門和人力部門一起試行績效考核，指標在員工中先行擬定兩個，一是行為，二是業務指標。
部門員工行為與業績七三開，部門經理**開。先行從現有工資裡劃出一部分三成、經理四成作為績效工資。這種方式員工很有認為是扣工資的嫌疑。
但是，指標活的，先期試執行完全可以將指標適當低一點，讓員工可以完成目標，甚至拿到超目標績效。
咱們的目的是要有成效，員工在實施績效考核後，無論在目標達成上還是在日常行為上，需要乙個監管與考核實施，資料傳遞與目標的擬定兩個環節。先期在流程上完善，在目標制定上徵求多方意見，保持先期穩定、中期激勵後期加強的原則。
四、完善基礎工作，確定各部門各業務流程，確定各部門各崗位職責。
這項工作先期可放至各部門，人力部擬定統一的**，制定統一的填表規則，發至各部門各崗位填寫。人力部收集。在上述第三點涉及的部門，同時進行該項工作，但是人力部在工作重點與先後策略上傾向與主要矛盾點，重點確認該部門崗位流程，完善指標庫，對先期進行的考核標準與公式進行微調。
當各職位確認下來，組織各部門各崗位各流程間進行確認，建立完整的指標庫，根據當期工作重點抽取指標進行模擬考核。
這其中涉及培訓，對整個績效的說明與流程的把握。對管理者實施績效的溝通培訓。
其實，老闆的要求從來不是憑空來由，只是我們要清楚老闆當下要解決的問題與今後要達到的目標，重點突破再行完善，先看到結果再實施基礎，看你三十六變了。
回答2：
答：績效考核？貌似很久沒扯這個了哈哈，今天就來看看吧。
一、案例分析：
1、企業性質：一家房地產開發公司
2、企業現狀：公司人力資源基礎非常薄弱，沒有成文的制度，工作執行基本靠心照不宣的規則。隨著企業的發展，老闆欲求有大改進，並急於看到成效，所以急欲推行績效考核。
3、樓主犯愁：樓主是新入職的hr，為如何達到老闆的要求而犯愁？
二、個人觀點：
看了這個「績效考核」的典型案例，我不得不把績效考核的目的和意義拿出來再重申一遍o(∩_∩)o~，獎勤、優和罰懶、劣，最終是為了促進企業和員工的共同進步嘛。
在這樣乙個基礎管理非常薄弱的房地產開發公司，欲求通過快速推進績效考核，進而迅速實現企業的進步和員工素質及能力的提高，蠻難的，但是想讓老闆迅速看到有一些改觀，倒是有可能的。我有以下觀點，基本都是齊頭並進要做的事情：
1、制度成文並付諸實施
既然案例中提到了，大家都有心照不宣的規則在執行，那麼第一步自然是要將這些心照不宣的規則編製成書面的管理制度了。可以嘗試如下操作，根據企業先行的實際情況制定公司目前正在執行的制度，再跟相關部門討論並修正不完整或者不合理的部分，在制度的修訂完善過程中，盡可能邀請多人參與進來，充分實現智慧型的提煉，提高制度的可操作性，形式可以是會議也可以是書面意見的傳閱等。
2、採用pdca無限迴圈模式：制度發布--培訓推廣--監督實行--總結改善
制度經過修訂成文簽核發行之後，就需要每個部門根據自己所需來進行培訓和推廣，例如財務和行政部門可以一起對員工差旅報銷流程、對費用核銷的規則進行培訓與講解等等。這裡，例子就不多舉了。在確定每位員工都了解並知道**可以查閱到制度檔案後就要開始實施對執**況的監督了。
打個比方，若是三流的制度配上一流的執行力，勢必要遠遠好於一流的制度配套三流的執行力。所以執行力才是王道，光說不練那都是假把式嘛。
在執行的過程當中，如果發現有不合理的制度流程，可以及時提出，進行修正與完善。有mm打的比方就比較好，制度再好，不用也是廢。就像一件衣服，買回來了發現不合適可以改，但千萬不要扔那裡不穿當掛件兒了！
3、盡量制訂「接地氣」的績效考核方案
績效從來都不是單獨存在的文字遊戲，它得穿插在每一種規章制度裡，並尊重組織的實際現狀，是要依靠督促執行和推進實施。在案例中這樣的乙個企業裡，老闆眼裡所急於看到的成效，無非就是員工個個精神抖擻，賣力工作不偷懶混日子，而不一定會注重到你要用高大上的績效模型和理念，相反，還是一些貼合實際的土辦法、偏方兒更好些。所以，可以試著用一些簡單的考核指標，譬如從出勤考核到工作態度到任務完成情況進行考核，由上級和上上級兩層領導打分即可。
後期有多餘的精力再慢慢進行細化和擴充。
4、領導要結果，中層重過程。
誠如標題所說，老闆是想要看結果的，但中層要付出多少努力，大家想必心裡都該有點數——不折騰個死去活來能做好績效？何況是從沒做過績效並基礎管理很薄弱的乙個組織！所以，中層尤其是hr的心裡，要多打幾個小九九，其實就是那麼回事「加強基礎管理要並行甚至是首要的」。
5、小結：老闆支援。
儘管老闆要的是結果，過程得靠中層。但過程與執行少不了老闆的鼎力支援，咱hr要學會借力嘛。以上所有方法，都需要獲得老闆的鼎力支援，只有這樣的情形下，各部門的頭頭腦腦們才可能全力配合你完成。
績效考核是個循序漸進的過程，需要不斷的發現問題、糾正問題、再現新問題、再糾正問題的過程，是貫穿管理活動全程的。沒有基礎管理，就盡是虛的！
親愛的樓主：
您好！恭喜您入職新的房地產公司，願您在新環境，擁有新心情，做出新貢獻。
然而，您目前遇到一些問題，比如：人資基礎薄弱，沒有成文制度，大家按習慣行事，另外，老闆要求推行績效考核，而且要看到有效果。
針對如此要求，自己初來乍到，理應在試用期好好工作，在較短時間內表現出自己的能力，得到同事和老闆的認可，以穩定自己。如果不能在試用期內做出一定成績，老闆可能會沒有耐心，這也是許多企業對「空降兵」的要求。
面對公認的人資各大模組難度最大的績效考核，面對老闆的工作要求，再大的困難也得上，但為了做出更好的成績，讓老闆看到自己的能賴，還是應當講究工作技巧，根據個人經歷，以下幾個做法可能比較適合您目前面臨的情況，供您參考。
詳細了解心照不宣規則是什麼。
作為新人，要展開工作和人資管理，一定要了解清楚新到公司的各方面情況，不能看制度，要通過大家做事為人的方法、開會的過程、工作請示彙報和執行的過程，要與各部門領導交流，可上班也要利用下班時間溝通，同時，也要向自己的下屬了解相關情況，必要時也可以與老闆和高層人士交流。
在這個過程中，傾聽和引導性提問非常重要，盡量少說自己原來做得比較好的做法，容易讓聽者不舒服而影響如實講述這裡的做法，必要時多讓對方舉例說明。這個了解的過程最好不要超過2周，否則容易讓老闆心急或認為你沒有能力。將了解的情況形成乙個總結，供自己隨時參照或完善，最好不要拿出來給公司其他同事看，以便影響團結。
心照不宣的規則到底是什麼，我這裡不想去猜測，總之，每家企業都有自己的成長過程，這些規則我們不能去說不好或者好，但它目前是維持著企業管理的，有一定的合理性，至於今後是不是能夠幫助企業更有效的發展，需要老闆來權衡，更需要時間來檢驗。
成立以老闆為組長的績考小組。
這個過程最好控制在乙個月之內，有三件事需要做，一是勸動老闆給公司中高層召開績考動員大會，闡明公司管理比較薄弱，公司整體效益有待提高，員工工作主動性不夠，需要推行績效考核，具體怎麼推行由人資部門負責，各部門特別是領導幹部一定要給予配合，否則就是對公司這項工作的不支援，也是對本人的不支援；二是成立以老闆為組長的績考小組，各部門負責人任推行委員，人資部門具體落實，明確各自責任，並對全體員工進行公布；三是制訂績效考核管理辦法，對考核方案、資料收集、結果運用等進行明確，方案最好由無到有、由簡到繁，先關注重點工作或業績明顯較差的專案。
考核方案的設定建議與目前做事的規則比較接近但需要有些區別，按照從中高層到基層的順序進行設定，中高層的方案一定要老闆批准，這樣就能夠加入老闆的要求，被考核人也不會有過多的意見。另外，方案最好與目前工作即用周計畫、月計畫的方式進行，回答清楚5w2h就好，建議不用kpi等大家一時難以理解的來考核。
每週要獎勵進步同時處罰落後。
這裡包括兩個內容，一是平時的基本規範檢查處理，對明顯違反做事規則的（比如：頂撞上司、嚴重遲到早退曠工或不請假不打招呼脫離等現象），形式上要從開會提醒、批評到處罰扣款（只要大家開會通過就扣），同時對一些好人好事也要提出表揚和獎勵（按照通常習慣嘛），然後慢慢形成基本的管理規定，這一點老闆也會看到有業績的；二是每月下來的考核，只要成績確定下來，就要及時獎勵進步的同事，不管是精神上還是獎金，當然，對落後的也要提醒或扣款等，即使考核方案中有規定，最好還是再拿出來討論一下，獎懲額度是不是多了少了，畢竟是初步實施，以大家的意見為主可能比較適合公司的一貫作法，這樣，老闆也會從中感受到這項工作是取得了一定的效果，至於有什麼不足之處需要修正，也可以通過這些討論提出來。
關注員工業績自己與自己比較。
考核結果出來後，最好勸老闆不要進行全公司或全部門大排隊，表面上是激勵先進、處罰落後，其實在員工角度往往是這樣想的：不公平，先進和落實的是少數，先進的可能驕傲但業績並不一定有進步，落後認為外界環境影響業績還可能某些方面比原來做得好，另外，處在中間業績的多數人則自得清閒，沒有動力努力工作。
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