摘要：文章**資源基礎理論、跨國公司人力資源管理戰略和全球整合——當地反應框架三者的融合可能性。資源基礎理論說明資源有價值、稀缺、難以模仿、不可替代四方面屬性時，該資源能對公司創造永續性競爭優勢。
具備四個屬性的人力資源在全球整合——當地反應框架上被分析時，能準確說明現在跨國公司人力資源管理的位置。
關鍵詞：資源基礎理論；跨國公司；人力資源管理；全球整合；當地反應
一、 引言
隨著經濟全球化的發展，跨國公司在世界各地的經營也在不斷增加，在世界經濟發展中的地位不斷提高。人力資
源作為影響跨國公司業績的主要因素之一，受到人們廣泛的關注。對公司的發展做出貢獻的人是公司的成本呢，還是公司的資源呢？根據資源基礎理論（resource-based view，簡稱rbv），作者認為人是公司的資源，對公司的發展起積極的作用。
本文分析rbv在人力資源戰略實施中的應用、全球整合（global integration，gi）——當地反應（local responsiveness，lr）框架的演變過程，並**了三者融合的可能性。
二、 資源基礎理論
1． 資源基礎理論的特點。資源基礎理論是從組織內部尋找組織競爭優勢的一種理論。該理論認為，任何一家組織都是資源與能力的獨特組合，這些資源和能力是組織戰略的基礎，也是利潤的重要**。
公司不同時期表現的差異是由它們獨特的資源與能力的組合所引起的，並非行業的結構特徵所致。一家公司可以不斷獲取不同的資源，發展獨特的能力。因此，同一行業內的企業並非都會擁有同樣的戰略資源和能力（barney，1991；boxall，1996）。
企業的資源分為有形資源和無形資源兩種主要型別。有形資源是指可見的、能量化的資產。生產裝置、工廠及正式的報告系統是有形資源。
無形資源是指那些根植於企業的歷史、長期以來積累下來的資產，這些無形資源以一種獨特的方式存在，因此非常不容易被競爭對手了解和模仿。知識、經理人及職員間的信任和聯絡、他們的思想、創新的能力、管理能力、管理慣例（人們在一起工作的方法、企業產品和服務的聲譽、與人們交往的方式）等等，都是無形資產。
資源基礎理論同時指出，公司無需因外部環境條件的限制而積累必要的資源，公司本身的資源和能力就已經提供了戰略基礎。一般來說，資源本身並不能產生競爭優勢，只有當組織認識到其擁有的資源的價值，然後採取適當的戰略，才成為競爭優勢的資源。一種競爭優勢可能會**於幾種資源的獨特的組合。
資源基礎理論認為公司的競爭優勢主要**於內部的積累，但也有學者提出不同的見解，認為公司不一定完全依靠內部獨特的資源獲取競爭優勢。比如，dyer，singh（1998）就認為，基於資源基礎理論分析公司擁有的資源，並不能完全揭示全球化時代的競爭狀態。在全球化競爭時代，公司可以通過與其它公司合作獲得競爭資源，而不必完全通過內部積累。
事實上，許多公司通過戰略聯盟、合作、收購等方式獲得了越來越多的資源，而這些資源是直接**於合作夥伴的，而不完全依賴內部積累。戰略聯盟等方式擴大了組織獲取資源的範圍，因此，兩個或者兩個以上組織之間的網路關係比單個組織獲得的資源多，競爭力高。
2． 永續性競爭優勢的標準。資源是公司生產的必要投入，但並不是所有的資源都可以帶來競爭優勢，只有當資源同時具備價值（valuable）、難以模仿（imperfectly imitable）、不可替代（non-substitutive）、稀缺（rare）四個屬性時，才有可能成為競爭優勢的基礎（barney，1991）。也就說，只要將上述四方面的特性結合起來，企業才能夠擁有一種潛力，該潛力可以為給企業創造一種永續性的競爭優勢（sustained competitive advantage）。
下面具體分析永續性競爭優勢的四個特點。
1． 有價值。是那些能為企業在外部環境中利用機會、降低威脅而創造價值的能力。有價值的能力促使企業形成並執行戰略，從而為特定的客戶創造價值。
2． 稀缺。是只有極少數競爭對手，而大部分，甚至所有競爭對手都沒有的能力。在判斷稀有能力時，經理們總是試圖找到這個問題的答案，即「有多少競爭對手擁有這種有價值的能力」。
如果一種能力被許多競爭對手所擁有，對於它們中的任意乙個，都不太可能會產生競爭優勢。
3． 難以模仿。是其他企業不能輕易建立起來的能力。有一種或者三種混合因素有可能產生難以模仿的能力。
這三種因素是：獨特的歷史背景（unique historical conditions）、因果模糊性（causal ambiguity）和公司複雜性（social complex）。。因果模糊性意味著企業的競爭能力和競爭優勢的界限有時要比較模糊。
在這種情況下，競爭對手無法清楚地了解企業怎樣利用它的競爭能力作為競爭優勢的基礎。公司複雜性意味著許多企業的能力是複雜社會現象的產物。公司複雜性能力的例子包括經理們之間以及經理與雇員之間的人際關係、信任、友誼以及企業在**商和客戶之間的聲譽。
4． 不可替代。是那些不具備戰略對等資源的能力。不可替代的能力是競爭優勢**的最後乙個條件，就是一定要不具備戰略對等的資源，雖然這些資源本身並不是稀有的、也不是不可以模仿的。
如果兩種能產生價值的企業資源（或兩類企業資源**）在執行相同戰略的情況下，能分別產生價值，那麼它們就稱作戰略對等的資源。
三、 跨國公司的人力資源管理戰略
人力資源管理具備有價值、稀缺、難以模仿、不可替代四方面屬性（lado，wilson，1994；wright，mcmahan，mcwilliams，1994），因此，人力資源管理是公司競爭優勢的重要**。那麼實證研究中怎麼評價人力資源的屬性呢？在企業戰略領域發展的全球整合與當地反應模型（簡稱gi—lr模型）對跨國公司的人力資源管理戰略研究很大的幫助。
真正的gi—lr模型是prahalad和doz（1987）在一體化和本地化的基礎上提出的，如圖1。一體化是指持續經營的基礎上對分散在不同地域和活動進行集權管理。本地化是指主要針對地方性的競爭和消費需求，由某一子公司自主做出的資源配置決策。
以後一些研究者驗證他們的模型時，一般採用聚類分析法。
roth和morrison（1990）在分析美國147個國外子公司時認為prahalad等（1987）模型適合說明跨國公司的行為，他們還發現跨國公司的戰略和業績相關程度不大。johnson（1995）批判了roth等人的研究，認為roth等人沒有考慮行業之間的差異性，johnson在考慮行業差異性的基礎上對346個美國建築裝置製造商進行隨機調查，認為跨國公司的戰略和業績顯著相關。
雖然全球整合和當地反應模型在跨國公司人力資源管理研究領域得到廣泛的認可。但不同的學者的觀點不完全相同，比如，johnson（1995）實證研究結果發現「多中心戰略」（multifocal）擁有全球化和本地化程度都高，因此，prahalad 等（1987）模型中「多中心戰略」要往上右角方向移動。
gi—lr模型出來以後研究主要有兩個方向：第一類是子公司觀點分析，以jarillo和martinez（1990）為代表。另一類是母公司觀點分析，以taylor和beechler和napier（1996）為代表。
在跨文化背景下，他們提出的三個人力資源管理概念分別為自主型（autonomous）、接受型（receptive）、積極型（active）和適應型（adaptive）、輸出型（exportive）、整合型（integrative），見圖2。按johnson（1995）的想法，prahalad等（1987）模型中「多中心戰略」要往上右角方向移動，多中心戰略變成積極型和整合型的位置。
在模型上空的左下角意味著什麼？bartlett和ghoshal（1989）原來提出的國際型是正好這個位置。可是國際型（international）和全球型（global）的結構上很難以區分。
harzing（2000）收集以往的理論研究與實證研究的文獻綜述中，發現國際型的使用頻次不多見。另外taggart（1997）認為雖然下左角上的靜止型（quiescent）位置上有一些公司，但是大部分母公司將靜止型公司向其它三種模式轉變，或者乾脆撤銷靜止型子公司。因為外派管理者、母公司和子公司所在的**都不太喜歡靜止型公司。
外派管理者要得到母公司的提拔，必須能有效提高子公司效益，顯然，靜止型公司對於外派管理者毫無幫助，對母公司毫無貢獻。靜止型公司原來技術水平不高，對子公司所在地方的技術提高毫無貢獻。因此，本文暫不考慮位於模型左下角的靜止型公司。
跨國公司人力資源的薪酬管理
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