閩南師範大學
課堂作業
multinational ***pany culture shock problems in human resource management
姓名： 王
學號： 1012062
系別： 管理科學系
專業： 市場營銷
年級： 2010 級
指導教師： 劉萍
2023年12月27日
一、緒言
隨著經濟全球化的進一步發展和中國對外開放的不斷擴大，中西方的交流日益頻繁。經濟一體化帶來了跨國經營，而跨國公司人力資源管理是跨國經營過程中非常重要的因素。能否順利地在國際環境下貫徹公司的戰略，實現公司的目標，從某種程度上講取決於文化是否在跨國公司人力資源管理中很好的貫徹、傳播。
克服文化休克現象在當今跨國管理中越來越重要。研究如何正確的認識跨國企業的文化休克，進行有效的管理，對於處於國際化程序起步階段的中國企業來說更具有現實意義。本文擬對跨國企業文化休克產生的原因進行分析，並提出相應的跨國企業文化休克的管理措施，最後針對中國跨國公司的具體現狀，提出建議。
二、文化休克的提出
隨著社會的迅速發展，世界各國之間的經濟文化交流日益頻繁，許多人會離開祖國去異國學習和工作。由於文化背景的差異，身處他鄉會感覺到一種社會性隔離，人們可能會產生焦慮、抑鬱的心理狀態——被稱之為「文化休克」。它是當乙個人突然處於一種新異的文化生活環境中而產生的、一種暫時的社會性隔離、焦慮、抑鬱的心理狀態。
文化休克常見於移民當中或者是在乙個社會內，不同文化背景的民族因文化生活環境發生根本性改變的時候。
「文化休克」這一術語最早是由美國人類學家奧博格提出來的，是「人們突然身處異文化環境中所患得一種職業病，起因是人們突然身處另一種文化時，失去了所有熟悉的交際符號和形式，引起一種惶恐不安的感覺」。奧博格認為它是一種有其獨特徵兆和醫治方法的病態反映。在西方文化休克有廣義和狹義之分：
廣義上的「文化休克」幾乎可以和「文化衝突」是同義詞，指的的是身居文化環境中的人與居住國家的人們之間的各種文化衝突；狹義的文化休克則是指初居異國他鄉的人由於脫離了自己土生土長的母語文化，突然置身於完全陌生的文化環境中所產生的心理困難和生存困難。
三、文化休克的原因
產生文化休克的因素從巨集觀上講主要是文化差異和個人差異。文化差異是是引發文化休克的主要原因，世界上沒有完全相同的的兩種文化，當乙個對母文化的思維方式、價值觀念、傳統習俗、生活習慣和交際方式等早已根深蒂固的人來到一種全新的的文化後，會覺得有眾多的不適，所有這些「不適應」就會形成心理和和文化上的「休克」。此外，人類學家認為每個國家和民族都具有「文化中心主義」傾向，持有這種傾向的人習慣用自己的文化標準來衡量其他文化並認為自己的文化優越去其他文化。
個人差異，不同的文化培育了不同的風土人情、行為取向和生活方式，再加上每個人都有著不同的生長經歷和生活境遇等，這些就形成了每個人獨特的背景和個性。對待新的文化，每個人有每個人的處理方式，需要認識到的是從一種文化到另一種文化的過渡既不是測試，也不是交易，而是一種簡單的、循序漸進的過程。
對比中西文化差異，跨國公司人力資源管理中的文化休克問題主要有以下三點原因：
一、不同國家價值觀方面存在差異
價值觀是文化中最深層的一部分，它支配著人們的信念、態度和行動，是決定人們所持看法和所採取行動的根本出發點。不同企業的員工具有不同的價值觀，員工之間的衝突本質上是價值觀的衝突。荷蘭著名跨國企業文化研究專家霍夫斯特德在大量調研的基礎上，歸納出比較不同文化價值觀的四個方面，即個體主義與集體主義、對權利距離的態度、對不確定因素的迴避程度以及性別差異。
研究表明，美國等西方國家和中國、日本等亞洲國家在這些方面存在一定的差異。
二、管理者對於文化的認識的偏差
企業管理者在跨國企業文化差異的認識上，往往存在一些認識偏差。比如：缺少對本國文化和外國文化的了解、忽視各國的文化差異以及文化中心觀點等。
文化的差異是客觀存在的，但是如果企業管理者能夠正確認識文化差異，並且採取相應的措施進行跨國企業文化管理，不僅能消除文化休克所帶來的負面影響，而且還會充分利用文化差異，有效地實施管理。
三、文化差異導致的跨國企業文化的差異性
文化差異指的是不同國家，民族間文化的差別。文化差異主要體現在三個層次：第一，物質文化。
它通過人們製作的各種實物產品表現出來，包括建築﹑服飾﹑食品﹑工具等；第二，制度﹑習俗文化。它通過人們共同遵守的社會規範和行為準則表現出來，包括制度﹑法規以及相應的設施和風俗習慣；第三，精神文化。它是通過人們思維活動所形成的方式和產品表現出來，包括價值觀念﹑思維方式﹑審美趣味…。
中西兩種不同的文化體系直接導致了跨國企業在其運作經營各個層面均存在不同之處，主要表現在以下幾個層面：
（—）管理觀念不同
西方企業受其「民主」思想的影響堅持「法律」面前人人平等，企業管理以「規章制度」為準繩，以法律，合同和訴訟等手段管理；而中國受到傳統的中庸思想的影響，認為企業管理應該以「人」為本，注重和諧的人際關係。將企業管理建立在以「人」為本的社會倫理秩序的基礎上。
（二）決策方式不同
西方企業文化在決策上主張個人主義，即相關人員全權負責，發號施令。其優點是權責分明，決策率高；而中方企業文化強調集體主義，即所謂的「民主集中制」原則，實行少數服從多數的集體決策風格，這樣能集思廣益，規避企業風險。
（三）企業管理結構不同
由於受各自歷史，政治等因素的影響，中西企業在管理結構上也存在較大差異。如西方企業的管理模式有兩種：一種是英美等國家實行的「股東主權加競爭性資本市場」的「一元制」管理模式；另一種是以德，日等國為代表實行的「銀行導向型」的「二元制」管理模式。
（四）判斷效果的標準不同
西方企業往往注重結果而不注重動機和過程，功利性比較強；而中國企業則會從動機的角度用一套道德或意識形態的標準來判斷效果，強調「處世有道」，注重過程的得體性。總之，文化具有明顯的繼承性、多校性和地域性特徵。不同的群體、區域、國家的文化互有差別，每個地區，每個企業都有自己的獨特文化。
跨國企業擁有不同國度、不同地區的子公司，它包含了許多不同的文化，因而，企業內部文化差異的矛盾和磨擦是在所難免的。當企業跨國經營時，各國企業的組織結構、技術方法、決策方式、控制程式已基本趨同。但企業員工具有不同的思維模式、行為方式，員工的不同文化背景使文化差異成為乙個影響管理者的管理效果的重要因素，從而給管理者的管理帶來了難度。
到具有不同的文化地域、背景的國家進行跨國經營的國際企業，必然會面臨來自不同的文化體系的衝突，不同的文化環境必會形成較大的文化差異。
四、跨國公司的文化休克問題的解決措施
隨著新經濟時代的到來，幾乎所有的跨國企業在從事跨國、跨地區經營活動時都不約而同地遇到了同樣的問題——跨文化管理。跨文化管理就是對多元企業文化的管理，就是如何正確認識，對待不同的企業文化；如何使跨國企業內部不同形式的企業文化之間互兼容納，和睦相處，協調合作，從而產生更大的正面增值效應。企業進行跨文化管理，其目的在於利用跨文化優勢，消除跨文化休克，從而成功運營跨國公司。
美國著名管理學家德魯克認為，國際企業的經營管理『基本上就是乙個把政治上、文化上的多樣性結合起來而進行統一管理的問題』。調查顯示，82％的跨國企業經營失敗就是因為企業跨文化管理的失敗而導致的。目前有1／3的著名跨國企業因為跨文化管理不利而面臨內部關係緊張的狀況。
1．樹立正確的跨文化管理觀念。
在進行跨文化管理的時候首先要樹立正確的跨文化管理觀念。第一，要承認並理解差異的客觀存在，克服狹隘主義思想，重視他國語言文化﹑經濟﹑法律的學習和理解。任何一種文化都是通過長期的歷史積澱逐漸形成的，都是國家和民族的共同意識，是具有合理性的。
第二，要把文化差異看成是一種機遇和優勢而不只是一種威脅和劣勢。文化的差異雖然給跨國企業帶來了挑戰，但更多地是機遇和商機。恰當、充分地利用不同文化表現出來的差異可為企業發展創造商機。
2．正確對待跨文化的存在
跨國經營的管理人員要想有效地進行企業跨文化管理，首先必須端正兩個對待企業文化差異的基本態度，要正確地去認識管理文化差異，這兩個態度是至關重要的。態度一，企業文化只有差異而沒有好壞之分。不同的企業文化都有各自的優勢和不足，都是不同的國家和地區文化的產物。
看待不同的企業文化要用中立和客觀的眼光，放棄一切偏見。跨國企業的管理者不要試圖去改變某一種文化，而是盡可能地去發揮利用不同文化的優勢，互相補充。態度二，文化差異是一把「雙刃劍」，管理者不應該將企業文化差異看作是眼中釘，肉中刺，談虎色變。
企業文化的差異是好事，也是壞事，企業文化差異越大，發生衝突的可能性越大，但若是取長補短，管理恰當，差異越大的企業文化結合所產生正面增值效應的可能性就越大。有些著名的企業已經有意識地引進不同的文化。成功的跨國企業，不是乙個沒有企業文化差異的企業，不是乙個懼怕、逃避企業文化差異的企業，而是乙個喜歡有企業文化差異，而且能夠有效管理這種差異，使之產生巨大的增值效應的企業。
近年來，由於文化差異造成的企業之間的衝突越來越多，損失越來越嚴重，因此跨文化的管理逐漸引起了人們的興趣和重視。但是文化問題是如此的抽象，如此難以捉摸，它又具有敏感性、脆弱性，人們不可以像對待其他問題一樣，通過法律規定來對它進行管理。因此對待跨國企業的多元文化，應該正確判斷企業的文化形式；理解各種文化形式的優點和不足；調整自己的行為，與不同的企業文化相容、相協調；對待文化差異要以中立的態度；正確理解合作夥伴之間的誤解。
3．樹立人本主義思想
「十年樹木，百年樹人」，跨文化管理的關鍵是人的管理。跨國企業的發展主要是依靠人才資源。誰擁有最豐富的人才資源，誰就可能掌握最尖端的科學知識，誰就能獲得最有利的競爭優勢。
這就要求管理者必須具有強烈的人才意識，並通過企業文化這一價值觀形式將優秀人才凝聚起來，得到自己員工的普遍支援，得到自己員工的心。因此新經濟條件下的跨國企業文化管理必須充分體現出尊重個人的人本理念。
首先，跨文化管理的客體是人，即企業的所有人員。文化的差異體現在人的思想、價值、行為等方面，因此，文化的整合實際就是人們價值觀念的整合，是人們思想的整合，最終體現在人們的行為上。跨文化管理的目的就是要使不同的文化進行融合，形成一種新型文化，而這種新型文化只有根植於企業所有成員之中，通過企業成員的思想、價值觀、行為才體現出來，才能真正實現跨文化管理的目的，否則跨文化管理則流於形式。
同時，知識經濟時代，個人所進行的資訊加工和知識創造都是個體的創造性思維活動，是不可見和無法強迫的。只有通過外界一定的合理刺激，才能激發出員工的創造慾望。從員工的需求和發展出發，在對員工高度關心的基礎上，創造一種高度和諧、友善、親切、融洽的氛圍，員工不再被動地在管制束縛下工作，而是自動、自覺地完成自己的工作，這將大大激發員工的創造力和想象力，調動員工的積極性。
而企業最終也能夠通過開發員工的潛能，獲取充足的智力資源從而實現自身發展的最佳途徑。
其次，實施跨文化管理的主體也是人，即企業的經營管理人員。在跨國公司中，母公司的企業文化可通過企業的產品、經營模式等轉移到國外分公司，但更多的是通過熟悉企業文化的經營管理人員轉移到國外分公司，在跨國公司的資源轉移中，除資本外就是經營管理人員的流動性最強。母公司的經營管理人員到國外分公司後，一要將母公司的企業文化與當地文化進行整合，形成一種新型文化；二要在企業的日常經營管理中，經營管理人員(母公司的經營管理人員和在當地聘用的經營管理人員)通過對企業成員的培訓、教育和灌輸，通過制定體現新型企業文化的制度，將這種企業文化最終根植於企業之中。
從而形成一種上下和諧、內外一致的合力，對企業的經營管理產生巨大作用。
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