有調查顯示，凡跨國公司大的失敗，往往是由於忽略了文化差異而造成的惡果。這主要是由於跨國企業沒有挑選那些經過文化差異培訓的合適人選去海外任職。人們越來越多地面臨文化差異的挑戰。
但是在跨文化管理上，也有成功的的案例，便是中國的龍頭企業—海爾。
2023年4月30日，海爾開始在美國南卡羅來納州的坎登建設它在北美的第乙個家用電器的生產基地。海爾的經營者張瑞敏針對在美國的海爾，提出了具有針對性的人力資源管理方針。在美國的海爾，部門的領導與自己的成果掛鉤，海爾在美國的工廠僱的就是美國當地人。
海爾對美國的雇員是有指標，有要求的，並不是針對他們完成了多少銷售額就可以了，而是要在美國建立信譽、建立網路。在美國成立了美國海爾**公司，經理有25萬美金的年薪，而且這僅僅是底薪，做的好的話還有加薪的機會。對於這麼高的薪水，張瑞敏說：
我付出這麼大的代價，你要我的錢，我要我的效果，你必須能拿出效果。
在張瑞敏看來，在美國的海爾面臨的一大困難就是海爾的管理會不會外國人所接受，中美有文化差異，不光是文化差異還有制度上的差異。美國的工會、美國的工人本來對中國就有一些敵視或者有一些誤解，都可以誤打到海爾的頭上來。所以，在認識到這一點之後，張瑞敏針對這些問題制訂了以上的人力資源管理方針，來解決跨文化的人力資源管理問題，
海爾公司在美國所取得的成功，並不是偶然性的。他們很好的發現了跨國公司間所存在的關於價值觀的分歧，不恰當的運用管理習慣，溝通誤會，文化態度等問題，而採用講權利交予美國當地員工，與中國海爾的管理模式進行分離。根據當地的實際情況，招聘錄用適合美國海爾的員工，按照美國當地的方式進行企業管理，從而使得文化衝突問題變小，使得海爾的員工很快的適應企業，並且能很快的進入角色。
海爾在針對海爾美國公司所指定的經營策略，很有效的避免與東道國管理人員之間因文化差異而發生的衝突。在公司的品牌和經營理念不存在語言文字、宗教信仰、風俗習慣的差異，容易被員工接受。通過人員本土化，選用當地的優秀人才進行管理，有利於當地人才的成長和晉公升，有利於人才流動的良性迴圈，最大限度地利用和開發人力資源。
經營本土化使得在國際營銷環境發生變化時，可以採用富有彈性的對策，靈活應對各種隨時可能產生的限制性措施。在經營和實施經營本土化的管理模式時，在員工的當地化、物料的當地化、產品的當地化、利潤的當地化等方面必須實行切實貫徹落實，只有這樣才能使跨國公司在跨文化人力資源管理中保持持久的經營優勢
在全球經濟競爭白熱化的今天，跨文化管理已經成為了一種十分普遍的形勢出現在現在的全球經濟中。在跨文化管理中，人力資源管理的在其中做佔據的比重也開始變得越來越大。特別是在對外擴張的公司中，跨文化人力資源管理也顯出十分重要的作用。
跨文化人力資源管理是順應當今全球經濟一體化的發展趨勢，是對人力資源管理進一步的研究。整合不同文化背景下的人力資源，提公升企業在國際市場中的競爭實力，對企業做大做強起到至關重要的作用。跨文化人力資源管理在針對不同跨文化公司，知道不同的人力資源戰略計畫，完善公司人事體制，讓公司能夠順利的完成轉型，順利進入和適應新的市場環境，提公升公司的競爭力，為公司之後的擴大和發展打下一定基礎。
人力資源管理
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