集團公司人力資源總監羅敏
在「全球化」和wto大氣候的影響下，企業界對「人力資源管理」重要性的認識也形成了一定「氣候」。但接踵而來的新問題是諸多企業開始納悶：我們在人力資源領域做了那麼多工作——加大培訓、推行考核、改善溝通、提高分配、實話激勵……甚至有些做法在業內還深受好評和肯定，為什麼人力資源工作總是跟不上企業的發展。
甚至有些員工還不「領情」——你對他滿懷期望，他卻滿臉委屈地「走人」，有的乾脆暗地裡「磨洋工」，讓你左右為難？
上述問題確實存在，比如有些企業，工作分析做得很好，培訓和考核也推行得很有力，但遇到用人時又難以擺脫傳統的「點兵點將」的做法。不是說「點兵點將」完全不可取，關鍵是依據什麼點和怎麼點，不能「一拍腦袋」僅憑印象，平時做了那麼多人力資源工作卻讓它「付諸東流」。這樣人力資源管理如何協同企業發展，員工又如何「領情」？
其實，人力資源管理工作也是一項系統工程，各個環節雖都不可偏廢，但又必須加以整合，建立乙個有機的體系。企業人力資源管理核心在用人，用人的核心則在於尋找合適的機制——使各項人力資源工作之間建立有機的聯絡和制約關係。我們可以把人力資源管理系統年曆做乙個人體，其每乙個器官都不是孤立的。
乙個人要維護好自己的健康，軀幹以上的部分一定是重點，這裡有心臟還有大腦以及咽喉等等；其次四肢也要健康發達，融就功能殘缺、協調性差。而種類器官又必須有經脈相連、有血液迴圈，否則營養和資訊都無法傳遞，最多只能算個「植物人」：當然人要很好地向前走，還要創造乙個良好的平台，這樣才不致於跌太多的「跟頭」而損傷自己。
企業的「人力資源管理系統」其實也是這樣的乙個「人」（如下圖）：
1、這是以「企業戰略目標與人力資源需求規劃」為靈魂的乙個「人」。他思考的出發點是企業預期目標的實現，以及實現預期目標對人力資源的需求。在這一出發點下，他要深入企業的業務領域，熟悉企業的動作流程，他要力爭使自己的人力資源戰略適應業務領域的專業性，並對變化保持敏感性，有時候還要適當地創造變化。
2、這同時是以「有層次的人才培育任用系統與員工職業發展計畫」為中心的乙個「人」。方向確定後，對企業的人力資源管理來說用人最重要，育人不可少。
用人就是要將人與事以合適的方式組合起來。我們知道石墨和金剛石都是由碳元素組成的，只是結構不同才出現了巨大的差異，根據系統原理就叫「結構決定功能」。人與事組合得好就成為「金剛石」，組合得不好就可能成為「石墨」了。
也正因為如此，這個「中心」與其「靈魂」之間就有了乙個重要的「咽喉」——「組織架構與崗位設定」。適應需要的組織架構和科學的崗位設定與職能定位，是人與事有機組合的保障，也是考核等其他功能發揮的前提。
用人的同時育人不可少。建立有層次的員工職業發展計畫與人才培育系統是企業長遠發展的需要，也是員工職業生涯的需要。職業發展計畫不一定需要全面撒網，可以選定一定人員範圍。
一般有兩條通道：管理通道和技術通道。在管理通道上的縱向晉公升方式，比如「初級職員→中級職員→高階職員→一般經理→中級經理→高階經理→職業經理」等；技術通道上的縱向晉公升方式，比如「初級技師→中級技師→高階技師→初級工程師→中級工程師→高階工程師→專家」等；如果需要還可以面向市場營銷系統增設一條晉公升通道，如「初級營銷員→中級營銷員→高階營銷員→主任營銷員→策劃能手→企劃專家」等。
縱向晉公升的同時有時需要有重點配以適當的橫向流動以造就複合型人才。
職業發展計畫與人才培育系統是相輔相成的，ce公司就建立了著名的人才六級培育系統。「領導開發研究所」是其人才培養基地，培育物件與課程大致可以分為兩大類：一是以尚未走上工作崗位但具有領導潛能者為物件的初級課程；另一類則是以經理以上現任企業管理人員為物件的高階課程。
前者又分2個等級，後者分為4個等級。每一級都有不同的重點，適應企業不同層次的需要。
3、「中心」的健康離不開左膀右臂的「勞動」。這個左膀右臂就是「人才策略性的招聘測評與獲取方法」與「可行可靠的績效考核系統」。企業在人力資源管理上往往最困難的是「識人」，識別並獲得優秀人才需要策略性的甄選方法和「非常」的獲取渠道，也需要企業具有「千金買骨」的眼光和胸襟。
除了識人困難，企業的考核評價系統也不容易設計，但考核的思想應該明確：每個人都要接受考核，考核一定要發揮作用考核最差的一定要淘汰。考核的原則是：
力求接受全方位（360度）的考核，就是要接受**於自我、同事、上級、下屬、客戶等方面的考核。為避免考核的「貓膩」，考核要透明，每個人在考核他人時必須有充分的理由和事實，而不是主觀臆斷，這樣才能保證考核的可靠性和有效性。在方法上就需要設計一整套非常量化、細化、極具可操作性的並適應企業特點的手段系統。
4、在人力資源管理這個系統裡，起支撐作用的「兩條腿」是「體現績效和行為引導的薪酬福利體系」和「強勢企業文化與激勵體系的建設」。以往人力資源理論一般都認為薪酬是對員工作出貢獻的承認和回報，這一點毋庸置疑。但我們看到分配已經不僅僅是對員工貢獻的一種體現，更多地體現為連線企業和員工的乙個紐帶，同時也是引導員工行為的乙個強有力的訊號。
如果確定乙個符合企業發展善和對外具有競爭性的分配水平，那麼這種水平下的分配方式必將對員工的績效和創新性工作產生直接的影響。薪酬福利體系的價值取決於它是如何設計的、它的主要特徵被員工的理解程度如何、它如何為企業決策提供反饋作用。薪酬福利系設計應該給員工傳達「什麼是重要的」和「企業重視什麼」的重要資訊能夠讓員工理解企業為什麼要提供薪酬福利，以及哪些行為應得到強化等等。
此外，薪酬福利體系的設計中應對人力資源和人力資本有所區分，應建立人力資本分享公司財富的機制。
強勢企業文化幫激勵體系的建設，是一種軟環境的建設。它也是對員工行為的軟約束和柔性引導，相對於制度層面的約束和引導，這是更深層次的。每乙個追求可持續發展的企業，都不會忽視強勢企業文化對企業發展的支撐，這種意識形態領域的東西對企業經濟的積極影響，不是花錢能夠買到的。
5、人力資源管理系統的動作，不能忽視一些平台的搭建。這個平台就是「良好的制度體系與基本的人事事務和流程的規範」。如果平台搭建得還不夠好，勢必會損失管理效率，就像人在崎嶇不平的道路上行走會比在平坦的道路上行走要吃力，而且受傷的風險也大一些。
人事事務是企業中最繁雜的事務性工作之一，企業必須走上資訊化建設的道路，以改善流程，提高效率。
乙個好的機制可以使好的人才更有價值並為我所用，也可以使表現差的無法濫竽充數；而乙個不好的機制可能就會使好的人才無法發揮應有的作用甚至流失，也可能使少數表現差的泰然處之。利用好的機制作用於人員的去留，就顯得自然順暢。此外，認識這樣乙個系統還有乙個好處是，使每乙個人力資源管理工作者能夠認識到其從事的工作在系統內的價值以及關聯性。
最後，套用麥肯錫的一項邏輯「有遠大目標，就需要改進」，人力資源管理系統也是乙個動態迴圈的系統，它需要與時俱進。
人力資源管理體系
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