羅圭:實戰派人力資源管理專家
中山大學mba
中華培訓講師網高階講師
現任天下伐謀公司高階合夥人、簽約講師
曾任採購主管，sqe/專案經理，廠經理助理和管理諮詢專案經理。深刻了解績效及薪酬管理，流程優化，精益生產，企業戰略及組織架構規劃，6西格瑪等模組，有近10年豐富的公司實際管理經驗和諮詢專案管理經驗
品牌課程：
《出色經理9項核心技能》
《高績效時間管理》
《管理者常犯的11種錯誤》
《基於素質模型的人員招聘》
《績效管理實務》
《績效管理與面談技巧》
《企業培訓》
《新任經理全面管理技能提公升訓練》
《有效管理的七大功夫》
《中高層領導商務魅力提公升》
《年終績效考核與薪酬調整》
《企業內部培訓師培訓》
近年來，人才競爭日趨激烈，高層經理也越來越重視人力資源管理體系的作用。但是，在很多企業存在著這樣乙個問題，即無法說清人力資源管理體系部門到底是幹什麼的，無法說清"人事管理"與"人力資源管理體系"有何區別。這種混沌看法對人力資源管理體系部門的員工來說既是一種傷害，又是一種警示。
它提醒我們思考的是：人力資源管理體系的職能和價值到底是什麼？
"人事管理"之所以演變成"人力資源管理體系"，其根本原因，是因為人力資源管理體系事實上存在著兩種職能，分別是行政職能和戰略職能。
從行政職能的角度上看，日常的人力資源管理體系工作多屬於戰術性和行政性的工作，例如組織招聘員工、新員工培訓、基本技能的培訓、工資的計算與發放、考勤管理、組織文體活動、人事檔案管理等等。這些大量的日常工作通常被稱之為"人事工作"。由於這部分工作幾乎無法從本質上對企業的核心價值產生影響，在一些發達國家，有些公司已經將這部分職能轉交給社會上的專業服務公司或顧問人員。
從戰略職能的角度上看，人力資源管理體系的理念之一，是將企業中的員工視為非常重要的資源，是企業價值的重要體現，人力資源管理體系工作就是將這些資源加以有效地開發和利用，使之成為提高企業核心競爭能力的重要推動力。其常規工作包括制訂人力資源管理體系發展規劃、協助企業進行改組和業務流程的設計、提供公司合併和收購方面的建議、參與提供業務資訊與企業競爭、制訂人才保留計畫、幫助業務人員提公升解決難題的能力等等。令人遺憾的是，不少人力資源管理體系者僅限於履行其行政職能，而忽略了戰略職能。
人力資源管理體系部門的價值，是通過提公升員工的效率和組織的效率來實現的。人力資源管理體系工作，只有與企業的戰略目標相結合，並將日常工作融合到業務中去，才能創造自身工作的價值。人力資源管理體系人員，必須為企業的增值服務，為直接創造價值的部門努力創造達成目標的條件，才能贏得相應的尊敬。
下面我把自己在這方面的一點兒體會與大家分享。
我所服務的公司尚洋電子是一家以系統整合和軟體開發為主體業務的高科技企業，在保險領域享有較高的知名度。在業務方面，它的策略是"以軟體為主、提供全面解決方案、強化優質服務"。但是，在快速成長過程中，像許多高科技企業一樣，尚洋公司曾經被人才流失、頂尖人才難以成林、新任主管重業務輕管理等問題所困擾，也曾出現過員工不滿、客戶抱怨的情況。
分析過去幾年的經驗和失敗教訓，公司管理層在去年的總結會上達成共識："客戶的需求決定著公司人才的需求，組織與隊伍的穩定是滿足客戶需求、實現客戶增值的基本保障，良好的人才機制是企業發展的根本動力，人力資本的增值必須高於財務資本的增值"。於是我們確立了尚洋在人力資源管理體系方面的戰略職能--讓客戶、股東、員工三方共贏，即"3w原則"（win-win-win）。
日常人力資源管理體系則主要圍繞著"三個增值，三個滿意"這一核心思想進行變革，即人力資源管理體系部的工作要能使客戶增值，使公司增值，使員工增值，目的是要讓客戶滿意，讓股東滿意，讓員工滿意。
為實現上述職能和目標，公司加大了對人力資源管理體系開發的投入，並在人力資源管理體系部的人員配備、培訓經費、諮詢費用、員工薪資福利調整方面予以保證。人力資源管理體系部的職責，開始從發工資、收集簡歷、選擇培訓課程等傳統的人事管理，重點轉移到人力資源管理體系開發、提公升公司業務價值和核心競爭力的內容上。人力資源管理體系部的員工也從日常辦公室工作中，體驗到了工作中所蘊藏著的高彈性、高含量的業務增值潛力。
其主要思想是，通過員工個人的優化工作和組織團隊的優化工作，來改善人員和組織的效率，從而提高企業的勞動效率（勞動生產率）。
所謂員工個人的優化，是指通過吸引、保留、激勵、發展員工，提公升其工作熱情和工作效率，使其個人始終處於最佳狀態，使業績不斷提高。這被視為人力資源管理體系部的日常行政職能。主要包括以下六個方面：
選擇（人員招聘和調配）、使用（績效管理、職位分析與評估、個人能力分析）、培育（培訓培養與職業發展）、保留（報酬和獎勵）、行為管理（員工行為規範與員工資訊系統）、企業文化建設（員工關係和員工激勵）。
而組織團隊的優化，是指通過參與企業的業務決策、組織決策，企業文化設計和變革，使企業總體組織高度優化，從組織效率方面促進公司節約成本、增加產出。這是人力效率的組織體現，也是人力資源管理體系的深層職能。相應的工作內容為：
人力資源管理體系方針制訂（hrdirectionsetting）、高績效組織建設（high-performing***anization）、工作流程改進（workprocesschange）、企業文化建設與變革（culturebuildingandchange）。人力資源管理體系部在尋找業務夥伴、提供市場資訊、建立行業規則、提供建議和外腦諮詢方面，扮演穿針引線、相互呼應的角色。例如，人力資源管理體系部作為牽頭人，組織了兩次電子商務行業人事經理聯誼會，許多著名的電子商務公司負責人踴躍參加，不僅為規避行業風險、促進有序競爭做出了自己的貢獻，同時也有效地防止了軟體開發人員盲目跳槽。
新的人力資源管理體系戰略實施一段時間以後，客戶、股東、員工都感到尚洋電子發生了很大變化。尚洋電子的一位銷售人員，在給西北的一位保險公司總經理談起尚洋的發展變化時，這位很有事業心的老總非常感興趣，希望能得到尚洋在管理方面的一些具體做法和培訓內容。人力資源管理體系部立即將相關材料整理給這位老總，並就他所提的問題給予幫助。
事後，我們的銷售經理很有感慨："想不到良好的管理不僅作用於內部，還可以贏得客戶。"
而在公司內部，經理層也逐漸了解到人力資源管理體系的內涵：人力資源管理體系決不單單是人力資源管理體系部的事，而是每乙個管理者的事，一線經理（linemanager）也是人力資源管理體系的執行者，並開始主動承擔更多的人員管理責任。從今年所做的員工滿意度調查來看，"回顧過去的一年，您認為公司取得了哪些變化？
"大多數員工把"公司整體的管理水平有了很大提高"與"人力資源管理體系部的工作和職能大大改善了"並列為前兩項成就。從專業顧問公司對客戶的調查、公司董事會對企業的評價來看，滿意度均有明顯提高，公司效益也呈現良好的發展勢頭。
如同對待銷售、生產、財務部門一樣，對人力資源管理體系部門的評價也必須以它對企業增加值的貢獻為出發點。雖然對人力資源管理體系部門效益的定義和衡量不如其他部門那麼容易和直接，但仍然是可以做到的。除員工滿意度調查、客戶調查等方法之外，較為簡易的乙個辦法就是採取其相對顧客的做法。
即：將企業內的其他部門、經理人員、員工都視為人力資源管理體系部門所服務的"客戶"。如果人力資源管理體系部門的各種服務有欠缺、太貴或質量太差，那麼企業就不得不考慮從外部購買人力資源管理體系的服務性勞務。
同樣的服務，如果外部相對本企業內部更低廉的話，寧可採用服務外包的方式。另乙個做法是用企業參照法，即拿本企業工作情況與那些"表現最好"的企業的各項標準進行比較，當然，這需要較豐富的外部資源。
人力資源管理體系
一 基本思路 在人力資源管理體系的設計中，我們注重企業戰略 企業文化與人力資源管理的融合。企業變革後的人力資源管理體系以目標管理為基礎，以關鍵業績指標 kpi 為核心內容，建立規範的 適應市場經濟的 系統的戰略人力資源管理體系。主要包括 第一板塊戰略板塊 緊扣企業戰略規劃目標和企業文化的要求，規劃人...
人力資源管理體系設計人力資源管理體系設計方案
2 一線操作工人文化素質參差不齊，人員結構不合理。生產一線操作工人文化素質低參差不齊，導致企業缺乏自主創新的潛力，與企業要實現從 中國製造 到 中國創造 的轉變這一目標要求相差甚遠。另一方面，該公司生產一線操作工人的人員結構不合理，主要表現在以下幾個方面 1 普通人力資源比重比較大，佔到40 2 技...
企業人力資源管理體系的基本框架
對於接觸人力資源工作不久的人來說，比較困惑的問題就是如何用一種比較簡易的模型，建立起對人力資源工作的整體認知，以及自己做的這些工作對於企業究竟有什麼意義。很多人是從人力資源的某一模組開始接觸這個領域的，當他成長到一定程度，需要負責操作整個體系的運作時，也會因此感覺無從著手。一般來說，人力資源有兩個基...