對人負責制是對領導人素質的預期，對事負責制是對業務人員素質的預期。要做到對事負責制，首先是建立完善的流程體系。
流程是指工藝程式，即從原料到製成品的各項工序安排的程式，通俗地說，就是被固化下來的做一件事情的先後順序。
在任正非看來，沒有流程，勢必以對人負責來維繫企業的運作。
我們讓最有責任心的人擔任最重要職務。我們把權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。高層實行委員會制，把例外管理的權力下放給委員會。
並不斷地把例外管理轉變為例行管理，在流程中設立若干監控點，由上級部門不斷執行監察控制。
現實工作中，要實現對事負責制，必須有一批具備較高業務素質的業務層和管理層，否則，對事負責制只能建立在空洞的、動搖不定的基礎之上。
在一些專案中，當專案組人員的業務能力不足以支撐該專案時，對專案成功的預期就直接轉移到了對專案能拍板的個別技術專家或領導人身上。如果職業化管理水平不高，專案就很可能失敗。
通過學習ibm，堅決引進和建立流程為核心的管理體系，華為已經逐步具備建立和運作良性晉公升機制的環境——以流程為中心的運作體系及委員會制。這樣，在方向正確、節奏有序的情況下，華為將不用再依賴於少數的英雄和天才，英雄也不會再層出不窮，華為的生存和發展依*的是基於流程制度化和模板化的有效和高效運作的團隊。
華為印度研究所的印度籍員工經常會就一些小事，向華為公司的人詢問有沒有流程支援。這讓很多華為人很不屑——沒有流程就不會做事嗎?一次，一位剛加入華為印度公司的印度qc(即質量管理)人員，正在逐步熟悉華為印度公司各個專案的編號，他突然問他的華為同事何丹，華為公司各專案編號的命名過程是否有相應的流程。
何丹不僅啞然失笑，心想專案的編號需要什麼流程?!工程經理拍拍腦袋不就有了嗎?何丹知道華為公司沒有那樣的流程，就反問他以前所在的公司是否有類似的流程。
這位印度員工認真地說，在印度本土公司，專案的編號並非隨意得來的，實際上，乙個專案編號將牽涉從相關部門與客戶開始聯絡，到簽訂合同，再到安排各職能部門(人力資源、it支援部門等等)協助等各個環節，且每個環節都十分緊湊。
何丹此時不禁大為驚嘆印度公司做事之認真、細緻。她開始反思，如果第乙個做事的人不去思考是否有流程，是否需要建立流程，後面的人又怎麼能借鑑他的經驗教訓，站在前人的肩膀上，將事情做得更好，同時使流程得到優化呢?
這種有效和高效運作的關鍵在於流程各個環節操作者的專業化和職業化，也就是需要有長期經驗的熟手。2023年前，相當多的華為人還僅僅是湊合著完成任務，而沒有想到把成功的經驗和失敗的教訓總結固化成流程，讓後來者走得更順暢。
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