目錄總則 1
考核組織管理 2
考核方法 3
月度、季度績效考核流程 8
年度績效考核 10
年度能力評價 12
部門績效考核 13
申訴及其處理 24
附則 26
附錄一：能力評價指標定義表 27
附錄二：能力評價評分表設計及填表說明 32
附錄三：管理績效及態度評價指標定義表 36
附錄四：績效考核評分表設計及填表說明 37
附錄五：年度部門考核表設計及填表說明 46
適用範圍
本辦法適用於南京芒可餐飲管理****餐飲管理有限責任公司（以下簡稱「公司」）所有正式員工，其中董事會任命的高管人員由董事會考核。
考核目的
通過考核將經營計畫落實為每乙個員工的具體工作，促進公司經營目標的實現；
通過績效考核加強上下級溝通和各部門間的相互協作；通過客觀評價員工的工作績效，幫助員工提高自身工作水平，從而有效提公升公司整體績效。
考核原則
1.以提高員工績效為導向；2.定性與定量考核相結合；3.多角度考核；4.公平、公正、公開。
考核用途
1.薪酬分配2.職務晉公升3.崗位調動4.員工培訓
公司薪酬與考核管理委員會由公司高管與財務部各區域經理及門店店長組成。其職責如下：
1.負責制訂高管人員和各部門經理的考核細則；
2.審核公司一般員工的年度考核結果；
3.最終處理員工考核申訴。
4.公司綜合辦職責
作為公司考核工作具體組織執行機構，主要負責：
1.制訂員工考核管理制度的實施細則；
2.對各項考核工作進行培訓與指導，並為各部門提供相關諮詢；
3.對考核過程進行監督與檢查；
4.通報公司員工季度/年度考核工作情況；
5.對考核過程中不規範行為進行糾正與處罰；
6.協調、處理考核申訴的具體工作；
7.組織實施考核，統計彙總員工考核評分結果，並嚴格保密；
8.建立員工考核檔案，作為薪酬調整、職務公升降、崗位調動、培訓、獎勵懲戒等的依據。
9.經營辦職責
作為部門考核工作的具體執行機構，主要負責：
1.負責部門績效考核管理制度的實施細則；
2.根據公司年度經營計畫，提出部門考核方案，包括各部門考核指標、目標值、權重等，考核管理委員會通過後組織執行；
3.負責組織部門考核的實施，匯**計部門考核評分結果，報綜合辦；
4.通報公司部門年度考核工作情況；
5.負責部門考核最終結果的公布。
6.各部門負責人的職責
7.負責本部門考核工作的整體組織及管理；
8.負責處理本部門關於考核工作的申訴；
9.負責制定本部門員工的考核指標；
10.負責本部門員工的考核評分及統計彙總；
11.負責對本部門員工的考核結果進行反饋，並幫助其制定改進計畫，並對考核工作情況進行通報。
12.為本部門人員建立考核檔案，作為薪酬調整、職務公升降、崗位調動、培訓、獎勵懲戒等的依據。
考核週期
考核分為月度考核、季度考核、專案考核和年度考核。其中月度考核、季度考核於月度、季度結束後十日內完成；專案考核於專案結束後十日內完成，年度考核於次年一月二十日前完成。
不同的考核物件考核週期不同，詳見下表：
表3－1 考核週期表
考核關係
考核關係分為直接上級考核、直接下級考核、同級人員考核三種。不同考核物件在不同的考核中對應不同的考核關係，所有可能的考核關係見表3－1。
表3－1 考核關係表
考核維度
考核維度是對考核物件考核時的不同角度、不同方面。包括績效考核維度和能力考核維度。
每乙個考核維度由相應的測評指標組成，對不同的考核物件、不同考核期間採用不同的考核維度、不同的測評指標。
績效維度：績效指被考核人員通過努力所取得的工作成果，體現本職工作任務完成的結果。通過對每個崗位設定相應的崗位職責任務績效指標來對被考核人員進行績效考核，績效考核指標主要包括關鍵績效指標(kpi)和工作目標設定（gs）：
關鍵績效指標(kpi)，易於衡量，一般可以用客觀公式計算得出，用於評價當期的績效。關鍵績效指標主要從以下幾個方面進行體現：
效益類：體現公司價值創造的直接財務指標，全面衡量創造價值的能力，包括資產收益率、利潤率等。
運營類：是實現公司價值增長的重要營運結果與控制變數，體現為完成戰略及財務目標運用營運槓桿的能力，包括銷售額、費用率等。
組織類：是實現積極健康的工作環境與公司文化的人員管理指標，體現推動公司價值觀建立與人員組織競爭力的能力，包括員工滿意度、人才流失率等。
工作目標設定(gs)，用於衡量不易量化的結果，由上級根據被考核人的表現來評分。如考核管理人員對下屬的管理和工作指導的績效的管理績效指標、考核人員對待工作的態度的工作態度指標等。
能力維度：能力指被考核人完成各項專業性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質能力。每個崗位的能力考核指標定義詳見附錄一表1-1。
績效指標設立的原則
可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核人所能影響；
當期可測量性：指標能夠測量的最短週期應與考核期一致；
重要性：指標項不宜過多，注重於對公司績效有直接影響的關鍵指標，一般為3—6個；
一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準；
挑戰性：指標值應綜合考慮歷史績效、未來發展**、同行業競爭對手的績效確定，不宜過高或過低，應使被考核人經過努力達到；
民主性：所有考核指標值的制定均應由上下級人員共同商定，而不是由上級指定。雙方無法達成一致時，二者的共同上級具有最終決定權。
績效指標的設立
在考核期初，被考核人的直接上級根據公司和本部門的計畫要求、被考核人崗位職責規定的工作任務，與被考核人共同協商制定被考核人當期工作計畫和目標；
考核指標的權重
權重表示單個考核指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不同的考核人評價時的相對重要程度。
指標的權重一般不低於5%，過低則難以在全部指標中體現其作用；指標之間的權重差異最好不低於5%，以體現不同指標之間重要性的差異。
「一票否決」指標：對特別關鍵，影響全域性性工作成果的指標可設立為一票否決指標，即如果某項關鍵指標未按標準完成，無論其它指標是否完成，本週期內的考核總體得分都視為0分。
考核記錄
考核期初，直接上級向被考核人說明其考核維度、指標和權重，由雙方討論認可。同時，各考核主體對被考核人的考核維度和指標充分了解，建立日常考核臺帳，將考核內容進行記錄，作為考核打分的依據，在被考核人有疑義時作為原始憑證，以便考核申訴的處理。
考核結果確認
定量指標的考核結果確認
定量指標的考核結果直接根據被考評人該項指標實際完成情況與該指標的權重確定。
定性指標的考核結果確認
定性指標按照「a：超出目標、b：達到目標、c：
接近目標、d：遠低於目標」等四個標準來進行評分，每個標準對應一段相應的分值範圍，總體分值範圍為0—120分，評分時以5分為乙個單位進行打分，考核結果的具體定義和對應關係見表3－2。
表3－2 定性指標評分等級定義表
考核結果的分布（應移到各部門內說明）
一般員工個人績效考核結果按部門或專案分組，各組按照考核得分進行排序後分為優、良、中、基本合格、不合格五個等級，組內人員考核結果應參考表3所列的比例進行強制排序，使各員工的考核結果盡可能接近正態分佈，以拉開考核結果，真正起到獎優罰劣的作用。
圖1考核結果參考分布圖
優良中基本合格不合格
高考核分數低
表3－3考核結果強制分布對照表（參考）
部門負責人考核結果不進行強制排序，其考核分數直接用於計算年度績效工資，具體見《薪酬管理制度》。同時，按照表2-2根據實際得分評定等級。
各部門考核結果不進行強制排序，按照表2-2根據實際得分評定等級。
月度考核物件為單店全體員工，季度考核物件為採購部、店管部、財務部、綜合辦等職能部門全體員工。
調動新崗位的員工，試崗期間不進行考核，其考核結果視為中，試崗期滿後參加考核。
月度、季度及階段考核流程包括以下幾個步驟：
啟動考核：各部門負責人在期初啟動考核工作。上期的考核評定和下期工作計畫確定一起啟動。
確定績效目標
在每月前五日以內（遇節假日、雙休日順延），直接上級根據公司經營計畫和實際工作要求，就當期主要工作任務、考核標準、指標權重等內容與被考核人面談，共同討論填寫《績效考核表》。對於易量化考核的內容採用3~5個關鍵績效指標進行考核（參見《績效考核指標體系》），對於不易量化考核的內容採用工作目標設定的方式，然後確定要求達到的目標值和各個指標/任務的權重。確定後雙方各持乙份，作為本季度的工作指導和考核依據。
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