戰略性績效管理
第一章概論
第二章戰略性績效管理的工具與技術
第三章績效計畫 1
第四章績效監控 2
第五章績效評價 3
第六章績效反饋 4
第七章績效薪酬
第八章戰略性績效管理的發展趨
第一章概論
1．廣義的績效包括組織績效、群體績效、員工個人績效。
伯曼、莫特維多在2023年提出了著名的「關係績效—任務績效」二維模型，這我們研究績效提供了乙個良好的理論框架。
績效是一種主觀評價、是乙個過程，它與評價的過程相聯絡，研究績效問題必須考慮時間因素。
績效反映在行為、方式和結果三個方面。
績效指的是那些經過評價的工作行為及其結果，即績效包括工作行為以及工作行為的結果。
[, ]
1）多因性：指乙個員工績效的優劣並不取決於單一因素，而是受制於主、客觀的多種因素。
2）多維性：需要從多個維度或方面去分析與評價績效。在進行績效評價時應綜合考慮員工的工作能力、工作態度、工作業績三個方面。
3）動態性：績效會隨著時間的變化而發生變化。
[, ]技能、激勵、環境、機會（機會是一種偶然性的因素，但這種偶然性是相對的）。
4．績效診斷：指管理者通過績效評價，判斷員工的績效水平，辨別員工低績效的徵兆，探尋其原因，找出妨礙評價物件實現績效目標的問題所在。
對員工進行績效診斷的三個方面：員工個人因素、管者者的因素、環境因素。
5．廣義的績效管理：管理即廣義的績效管理。要樹立一種績效為本的觀念；要樹立一種系統論的觀念。
狹義的績效管理：有三種觀點：績效管理是組織、員工、組織和員工的績效系統。狹義的績效管理是人力資源體系的乙個模組。
績效管理是指管理者用來確保員工的工作生活和工作產出與組織的目標保持一致的手段及過程。
6．績效管理的特徵：
1）績效管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。（績效管理的目的）
2）績效管理還特別強調溝通輔導及員工能力的提高。
3）績效管理是乙個過程，是乙個包括若干個環節的系統。（不僅強調績效的結果，而且注重達成績效目標的過程）
7．績效評價pa：就是評價和估價員工個人工作績效的過程和方法，就是對客觀績效進行主觀評價的過程，人力資源管理最具爭議的環節。
8．績效評價與績效管理的關係：
區別：兩者的區別體現在目的和過程兩方面，績效評價從屬於績效管理過程，只有通過績效評價才能將客觀的績效水平轉變成完整的績效資訊，為改進個人和組織績效提供管理決策依據，績效管理的關鍵決策都圍繞績效評價展開，績效環節技術性非常強，需要專門人員進行系統設計，更需要在管理實踐中把握。
聯絡：績效評價是績效管理工具箱裡的一件工具，績效管理離不開績效評價。
9．「戰略性人力資源管理」概念的提出：源泉於管理實務界和理論界對日本和美國管理模式的比較。享德里、佩蒂格魯指出，由於日本製造業的況，可預期的美國製造業的失敗所引發的對美國經濟業績的信任危機，是戰略性人力資源管理研究產生的根源。
「戰略性人力資源管理」的真正提出：美國人沃克於2023年在《將人力資源規劃與戰略規劃聯絡起來》提出，是戰略性人力資源管理思想的萌芽。《人力資源管理：
乙個戰略觀》是戰略性人力資源管理產生的標誌性**。
10．戰略性人力資源管理的理論基礎：資源基礎論、核心能力說。
1）資源基礎理論：源於50年代彭羅斯的著作《企業增長理論》，80年代以後經過沃納夫特、巴尼的努力，資源基礎理論成為企業戰略管理領域的主要流派之一。資礎基礎理論是連線戰略管理與人力資源研究的紐帶。
2）卡佩利、辛指出：利用資源基礎理論可以在三方面解釋人力資源為何在戰略的制定和實施中發揮作用：首先，任何戰略都需要相應的員工的態度和行為的支援；其次，特定的人力資源管理的政策和手段會導致相應的員工的反應、態度和行為；最後在給定戰略的情況下，重組資源比給定資源而重組戰略容易得多。
3）巴紀、賴特利用有價值的、稀缺的、為組織所支援的構架來分析企業的人力資源成為競爭優勢的資源的潛力。
4）拉杜、威爾遜認為，人力資源管理的過程可以成為提供競爭優勢的資源。
5）博克塞爾根據資源基礎理論提出了「人力資源優勢」概念，認為人力資源優勢**於：人力資本優勢、整合過程優勢。
6）賴特等人區分了人力資源與人力資源管理實踐的不同。
[, ]
1）舒勒認為，戰略性人力資源管理主要指的是一體化和適應。
2）人力資源管理經過了三個不同的階段：人事管理，人力資源管理、戰略性人力資源管理。三者的區別與特徵如下：
[, ]
1）企業的環境：分為一般環境、具體環境。
2）使命：德魯克認為使命是企業存在的理由，使命是核心經營理念的一部分，包括企業的**商、最終顧客、戰略夥伴等利益者，企業不斷的為它們創造價值才能獲得可持續成長和發展的機會。使命不等於經濟目標，其作用是指導與激勵，並不可能完全實現。
3）願景：彼得聖吉在《第五項修煉》中認為願景是發自內心的意願，是企業渴求的未來狀態。企業願景規劃包括兩部分：
一是企業在未來10-30年要實現的遠大目標，二是對企業在實現這些目標後將會是什麼樣子的生動描述。
[, ]
1）戰略匹配性：戰略匹配是乙個動態過程，它包括：
01.縱向匹配：包括三方面：人力資源整合計畫、組織結構及組織文化與戰略的匹配；
人力資源具體實踐活動與人力資源整合計畫的匹配；
個體目標與組織目標的匹配。
02.橫向匹配：包括三方面：人力資源整合計畫與組織結構及組織文化的匹配；
人力資源各種實踐活動間的匹配；
個體成員間的匹配。
2）戰略彈性：指戰略適應競爭環境變化的靈活性，它反映戰略在這一動態過程中對競爭環境變化的反應和適應能力。企業內人員的知識構成及其組合方式是構成戰略彈性的關鍵。
14．蓋斯特提出的5種型別的戰略匹配：
戰略性互動匹配、突發性匹配、作為乙個理想的實踐組合的匹配、作為整體性的匹配
外部匹配內部匹配
外部匹配的困難：戰略具有不同的型別層面和風格、組織的動態性決定了戰略的動態性、戰略形成過程複雜、承諾與激勵很難與業績聯絡。
內部匹配的困難：戰略的複雜性使相互整合變得困難，人力資源人員對達到整合的要求理解不充分等等。
15．戰略匹配性與戰略彈性的關係：二者是互補的，戰略匹配必須具有持續性，其匹配性必須建立在動態要求的基礎上。
16．戰略性人力資源管理過程中要注意的問題：
1）戰略性人力資源管理要對達成組織的戰略和目標提供支援，確保所有的人力資源管理活動都產生附加值；
2）加強文化管理，釋放並開發人的內在能力；
3）開發流程使員工的貢獻達到最大，對那些具有潛力的員工，在他們的職業生涯早期應進行組織和管理方面的遠景規劃；
4）使每位員工的持續學習和發展成為其工作生活的重要內容；
5）設計、執行和管理各種系統，提供特殊的技能培訓，以確保員工學到相關的知識和技能。
17．戰略人力資源管理系統中的績效管理：
戰略性人力資源體系中的績效管理，它承接組織的戰略，由績效計畫、績效監控、績效評價和績效反饋四個環節構成乙個閉迴圈；戰略性績效管理是通過識別、衡量和傳達有關員工工作績效水平的資訊，使組織的目標得以實現的一種逐步定位的方法。
[, ]指為了有效地達到組織目標，合理、有效地處理人與工作的關係而採取的對與滿足工作者個人需要有關的工作內容、工作職能和工作關係的特別處理，工作設計是改善員工工作績效的主要方法之一。
1）工作設計要遵循的原則：首先，要從管理哲學角度，牢牢把握以人為中心的思想，正確處理好人和工作的關係，使二者有機地結合。
其次，從心理學角度，認真考慮工作者的個人特徵、工作環境中的社會心理因素、整個組織的氣氛等因素。
再次，從工效學角度，工作設計應注意提高工效。
最後，從技術角義勇，也應當重視工藝流程、技術要求、生產和裝置等條件對工作設計的影響。
2）工作設計的方法：
01.工作專業化：實行工作專業化的原則：增加工作要求、賦予員工更多責任、賦予員工工作自主權、反饋、培訓。
02.工作輪換：
03.工作擴大化：有利於增加員工工作滿意度，提高工作質量。
04.工作豐富化：對工作內容的縱向擴充套件和對工作責任的垂直深化，能增強員工對工作計畫、執行和評估的控制程度。
實現工作豐富化的條件：增加員工責任、賦予員工一定的工作自主權和自由度、反饋、考核、培訓、成就。
注：工作豐富化與工作擴大化的區別在於，後者是擴大工作的範圍，前者是工作責任的垂直深化，以改變工作的內容。
19．工作分析：就是解決「某一職位應該做什麼」和「什麼樣的人來做最適合」的問題，它是人力資源管理的基礎，是獲得有關職位工作資訊的過程。通過工作分析得到的資訊被用來製作職位說明書，因此工作分析是人力資源管理的平台。
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