培訓與開發
目錄第一章現代培訓與開發導論
第二章戰略性培訓與開發
第三章培訓中的基本學習原理
第四章培訓需求分析
第五章新員工導向培訓
第六章在職培訓與脫產培訓
第七章應用新興技術進行培訓
第八章管理開發培訓
第九章培訓有效性評估
第十章職業發展管理
第十一章領導力開發——從評價中心到發展中心（09版新增）
第十二章高科技企業管理人員管理技能的培訓與開發
附：本書特點：系統性，新穎性，理論與實踐相結合。
第一章現代培訓與開發導論
1. hpm：人力資源管理 hpr：人力資源規劃市場變化3c：顧客/競爭/組合 cko：首席知識長官 jit：just in time
2. 早在2023年，最早提出人力資源管理的大師泰勒在《科學管理原理》書中，就十分精闢的把管理的基本原理歸納為五個方面：作業標準化，培訓與選拔，獎懲與晉公升淘汰，管理人員與操作人員的合作、均分責任，管理的政策。
3. 心理學家梅奧，針對美國霍桑**機廠（霍桑試驗）的調研創立了「人際關係」學說。
麻省理工學院的麥格雷戈在2023年提出的x-y理論
4. 學習型組織是美國學者彼得·聖吉在《第五項修煉》一書中提出的觀念。
學習型組織的五個要素：建立共同願景、團隊學習、改變心智模式、自我超越、系統思考。
5. 麥克里蘭在70年代提出了「勝任力」理論與模型，同時把培訓這一人力資源管理的內容推進到現代的領域——「開發」成為現代人力資源管理的核心內容。
6. 「開發」成為現代人力資源管理的核心內容
現代人力資源管理與泰勒那個時代的傳統原理的不同主要內容就是「開發」二字
智力資本實質上是人力資本最主要的組成部分。
7. 現代人力資源的三大原理：開發原理，系統原理，人本原理。
[, ]
1）現代培訓更注重於激發員工的學習動機，強調員工有自我發展的主觀能動性與獲取新知識、新技能的極大積極性。
2）現代培訓更注重於把培訓目標與公司的長遠目標、戰略思考緊密地聯絡在一起加以系統思考。
3）現代培訓更關注人的生理與心理特點，強調以人為本。
4）現代培訓已大大突破了崗位技能的範圍，更注重提高人的勝任能力。
9. 人力資源與傳統企業的「勞動力資源」或「行政人員」有幾個根本不同點：
1）不同於傳統企業以崗位規範為基本要求來考核員工，而是以協作精神與對公司的貢獻來要求員工；
2）不同於傳統企業以上級命令式的培訓來要求員工，而是以企業目標與環境氛圍來影響員工；
3）不同於傳統企業的「專業分工」等定位模式，更關注人力資源的機動性。
10. 身為人事經理，同時做為培訓師的特點是：即有管理能力，又有作為一名講解的人際溝通能力，同時還掌握了計算機的基本應用技能。
[, ]
1）人力資源管理部門只有十分仔細的分析組織的現狀，才能有針對性地進行培訓。此外，要熟悉並了解與本企業、本行業有關部門的市場資訊和競爭對手的狀況，以便有針對性地開展持續培訓。
2）部門培訓經理的關鍵性能力包括：講解或口頭表達能力、溝通與交流能力、問題的發現與解決能力、創新能力、計算機與多**應用能力和資訊處理能力。因此「全天候」、「全身心」、「全武藝」、「全方位」可以說是對現代培訓師的終極要求。
[, , ]
1）培訓組織的多樣性：企業大學、產學合作、培訓功能部分外包。
2）從培訓到持續學習：培訓將從員工培訓發展為整個組織層面上的學習，有公司還設立了知識管理經理或cko。
3）培訓手段的技術化：多**、國際網際網路和便利培訓軟體的結合將學習與工作融為一全成為可能。
4）培訓內容國際化和本土化的結合
5）培訓jit：企業培訓要有just in time的觀念。
第二章戰略性培訓與開發
1. moto中國發展四大戰略：當地投資、管理人員本土化、當地採購、合資和戰略聯盟。（camp培訓計畫）
2. **戰略性人力資源管理的概念：運用戰略的觀念去管理組織的人力資源。
其主要含義為人力資源管理必須與組織戰略緊密結合；充分意識到外部環境、勞動力市場的影響；注重長期目標和決策制定；考慮組織內部所有的員工。
3. 現代人力資源管理的目標已變成「成為企業戰略夥伴」。
4. 1）明確意識到外部環境的影響；
2）明確意識到外部勞動力市場的競爭和動態變化；
3）關注長期發展；
4）考慮多種可選方案；
5）和組織內其他資源及部門的整合。
5. 1）組織戰略 2）組織結構 3）技術因素 4）對培訓與開發的態度
6. 1）同組織戰略的聯結和整合；
2）具有前瞻性和主動性；
3）戰略性培訓與開發是乙個系統過程；
4）整合組織中各種資源
5）戰略性培訓與開發是持續不斷的學習過程。
7. 培訓與開發專業人員的勝任力：
專業知識：心理學，教育學，人力資源管理知識，公司文化，價值觀和戰略目標，人力資源法規和政策等。
專業技能：工作分析技能，員工能力分析，問卷設計，教授基本課程，評估反饋，培訓資源的獲取和評估等。
其他勝任力：團隊合作，溝通協調，企業意識，整合能力等。
[, , ]（「勝任力培訓」與「ttt」的含義）
1）培訓與開發專業人員的勝任力特徵：
·美國學者戴維·烏爾里克提出了要真正成為企業的經營夥伴，人力資源管理部必須扮演四種主要角色，即建立和維護基礎設施，管理員工的貢獻程度，管理變革和戰略性人力資源管理。這就意味著人力資源管理人員必須學習操作性和戰略性兩種職能，必須面對長期性和短期性的選擇。這樣就要求人力資源管理人員具有多方面的能力。
2）培訓培訓者：
·為了讓培訓與開發人員能夠勝任越來越具有挑戰性的戰略性培訓與開發工作，首先要對它們進行培訓。即「培訓培訓者」（train the trainer,ttt）。
·在設計乙個培訓培訓者專案時會考慮下面這些內容：
1 讓培訓與開發人員了解特定培訓專案的培訓目標。
2 培訓與開發人員要了解成年人學習的特點。
3 培訓與開發人員要學會有效地進行溝通。
4 培訓與開發人員要學會對整個培訓過程進行計畫。
5 培訓與開發人員要學習選擇有效的培訓手段。
6 培訓與開發人員要知道如何有效應對不同的培訓學員。
9. 戰略性員工培訓模型stem：由丹尼爾·溫特蘭德提出，該模型指出，實施戰略性員工培訓有三個階段：巨集觀組織階段，微觀組織階段，實施、反饋和評價階段。
10. 古典的管理學家卡茨提出了管理人員應帶具備的三項技能：技術技能、人事技能、概念技能。
11. 領導力開發是企業戰略性人力資源管理的重要內容：
1、dc（發展中心）對領導者自我意識訓練效果顯著。
2、dc方法的作用機制在於給學員提供了乙個機會，在乙個逼真而沒有實際風險的環境中體驗、練習領導技能。
12. dc的學習方式主要是內隱學習、發展暗示、結構性對話等。 ***dc又稱為勝任力中心。
13.領導力開發的三個**：一：權力導向的思維定式；二：產品導向思維；三：標準定量思維。
第三章培訓中的基本學習原理
1. 培訓的乙個重要職能是促進學習。
2. 對學習的界定有兩種：側重能力角度，側重行為角度（以西方行為主義學派為代表）。
學習的定義：雖然界定的側重點不同，但實質內容是一致的。表現為人類內部的學習經歷體驗，是人們已經掌握的知識，屬於言語資訊的學習成果；表現為人類外部的學習經歷體驗，包括智力技能，運動技能，態度和認知策略，是人們對知識的獲得過程，其中智力技能和運動技能屬於技能範疇。
3. 學習成果可分為五類：言語資訊，智力技能，運動技能，態度認知策略。
經歷體驗可劃分為：源於人自身（內在）和源於環境（外在）兩種。
4. [, , ]
[, ]
行為主義只對可觀察的行為進行研究，強調刺激-反應，認為學習是經歷體驗的結果，是用過去行為結果及其知識來改變、提高和調整我們未來的行為，回報包括正強化與負強化，懲罰或回報是行業調整的基礎。
● 美國心理學家約翰b華生在2023年引入「行為主義」一詞，他對「內省」技術進行研究，提出「刺激---反應（s-r）」原理，因此行為心理學家又被稱為「刺激-反應心理學家」。
● 哈佛大海心理學家斯金納提出「條件反謝理論」，他認為，乙個人的行為可以分為兩類：應答性行為（先在），操作性行為（後天學習）。（斯金納的理論是根據他的「斯金納箱」經典老鼠實驗提出來的）
斯金納把強化物分為：正強化物，負強化物。（直接起強化作用的刺激物叫一級強化物，其過程稱為一級強化。）
斯金納研究行為矯正的具體方法和措施，提出正強化，負強化和懲罰等手段：正強化：指預期行為發生後予以獎勵和表彰的反應。
負強化是指預行為發生後會消除令人不愉快或煩惱的因素或環境的反應。懲罰是指一種行為發生後給予行為個體不喜歡的東西或取消行為個體喜歡的東西的反應。
[, ]
認知主體學派和行為主義學派的學習方法雖然都是基於經驗資訊，但是資訊的分析和處理卻根本不同。
認知主體學派關於學習的主要觀點包括：在研究可觀察行為的同時，也研究思維過程；行為是由認知思維過程決定的；我們學習認知結構以為達到目標的方式；問題的解決涉及乙個人的洞察力和理解力。
● 認知學習理論的最早提出者可追溯到瑞士心理學家皮亞傑，他所創立的關於兒童認知發展的學派被人們被為日內瓦學派。兒童與環境的相互作用涉及兩個基本過程：同化與順應。
同佛認知結構數量的擴充，順應是認知結構性質的改變。
[, ]
建構主義學習理論仍屬於認知主體學派，它是認知主體學派學習理論在科學技術高度發展時代下的發展，多**計算機和網路通訊技術可作為建構主義學習環境下的理想認知工具。
● 建構主義也稱結構主義，它源自關於兒童認知發展的理論，由皮亞傑提出。
● **我們從「學習的含義與方法」角度簡要說明建構主義學習理論的基本內容：
1））關於學習的含義：知識不是通過老師講授而得，而是學者有一定的情史即社會文化背景下，借助他人的幫助，利用必要的學習資料，通過意義建構的方式獲得。建構理論主為學習環境中的四大要素是：
情境，協作，會話，意義建構（整個學習過程的最終目標）。
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