第一章組織結構的型別：
(一) 直線制：一種組最簡單的集權組織結構形式，又稱軍隊式結構。領導關係按垂直系統建立，不設專門的職能機構。
優點：結構簡單、指揮系統清晰、統一;責權關係明確;橫向聯絡少，內容協調容易;資訊溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高
缺點：缺乏專業化的管理分工，不利於集中精力研究企業管理的重大問題。
適用範圍：只適用於規模較小或業務活動簡單、穩定企業。
(二) 直線職能制：以直線制為基礎，在廠長(經理)領導下設定相應的職能部門，實行經理統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。
優點：一種集權和分權相結合的組織結構形式，統一指揮，引入管理工作專業化的做法，發揮職能部門的參謀、指導作用，
缺點：無暇顧及企業面臨的重大問題，當設立管理委員會、完善協調制度措施不足以解決問題，組織結構改革傾向更多的分權
適用範圍：一種利於提高管理效率的組織結構形式，在現代企業中適用範圍比較廣泛。
(三) 事業部制：分權制結構。遵循「集中決策，分散經營」的原則。
優點：1、權利放下2、主動性和創造性提高，提高企業經營適應能力3、實現高度專業化4、責任和許可權明確，物質利益和經營狀況掛鉤
缺點：組織機構重疊，管理人員膨脹，忽視企業整體利益
適用範圍：經營業務多樣化，市場環境差異大，具有較強適應性是企業採用。
(四) 矩陣制：職能部門系列為完成某一臨時任務而組建的專案小組
特點：具有雙道命令系統
優點：有利於部門之間的協作和配合，溝通情況，不增加人員，解決組織結構穩定管理任務多變之間的矛盾，為企業綜合管理和專業管理相結合提供了恰當的組織結構形式。
缺點：組織關係比較複雜。
(五) 子公司和分公司
特點：子公司不是分支機構，有獨立的法人;分公司是分支機構，在法律上和經濟上無獨立性，不是獨立的法人企業。
影響和制約組織結構的因素：資訊溝通、技術特點、經營戰略、管理體制、企業規模和環境變化。
部門結構的不同模式：(1)以工作和任務為中心來設計部門結構，設計的結果是直線制、直線職能制、矩陣結構
(2)以成果為中心來設計部門結構通常表現為事業部制和模擬分權結構模式。
(3)以關係為中心的組織設計形成的系統結構，通常為跨國公司。
非正式組織：是兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了的多種因素的系統。
在服務和後勤部門設計時，應注意的三個問題：(1)服務和後勤部門的設立必須和整個組織的工作效率結合起來，即通過這些部門的設立，使整個組織的效率得到提高。(2)盡可能把服務部門設定在靠近服務的單位所在地，以使這些部門能又快又好地提所需的服務。
(3)注意服務部門的社會化趨勢，凡是可以利用外部力量來滿足本企業服務的需要，而且成本比自己建立服務部門更低時，就不需要專設服務部門。如果已有後勤和服務部門，則可讓其滿足企業內部服務需要的同時，向社會開放，為社會服務。
改進崗位工作設計的內容：(一)擴大工作範圍，豐富工作內容，合理安排工作任務。(1)工作擴大化。
包括橫向擴大工作和縱向擴大工作。橫向擴大工作可將屬於分工很細的作業單位合併，由乙個人負責一道工序改為幾個人共同負責幾道工序;縱向工作擴大可將經營管理人員的部分職能轉由生產者承擔，工作範圍沿組織形式的方向垂直擴大 。(2)工作豐富化。
在崗位現有工作的基礎上，通過充實工作內容，使崗位工作多樣化，消除因從事單調工作而產生的枯燥厭惡感，從心理上滿足員工的需要。(二)工作滿負荷。每個崗位的工作量應飽滿，使有效勞動時間得到充分利用，這是改進崗位設計的一項基本任務。
(三)勞動環境的優化。是指利用現代科學技術，改善勞動環境中的各種因素，使之適合勞動者的生理心理安全健康，建立起人——機——環境的最優系統。
崗位工作設計：把工作的內容、工作的資格條件和報酬結合起來，以滿足員工和組織的需要。可以說，崗位工作設計是能否激勵員工努力工作的關鍵環節。
泰勒所倡導的科學管理原理是系統設計工作的最早的方法之一，其理論基礎是亞當.斯密提出的職能專業化。目標是管理者用比較低的成本使工人生產出更多產品，基本方法是工作簡單化，把沒項工作簡化到其最簡單的單元，然後讓員工在嚴密的監督下完成。
企業人力資源規劃從內容上看:劃分為:戰略發展規劃、組織人事規劃、(組織結構調整變革計畫：
即在企業內外部環境和條件變化的情況下，通過對企業組織結構的診斷，發現組織結構和部門結構存在的問題，圍繞企業組織調整和變革的目標、措施、步驟、方法和期限等內容所制定的行動方案。勞動組織調整發展計畫：根據企業生產經營總體計畫的要求，通過對勞動分工與協作方式、工作地的組織狀況、工作輪班方式和工時制度，以及技術工人的素質狀況和結構特點等方面的深入分析，為提高工效，實現勞動組織科學化所提出的具體的措施計畫。
勞動定員定額計畫：是企業在一定的生產技術組織條件下，採用科學合理的方法，為生產單位產品或完成某項工作任務所預先規定的活勞動消耗量的限額。)制度建設規劃、員工開發規劃。
工作崗位分析概念：是企業各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析和研究，並制定出崗位規範、工作說明書等人事檔案的過程。
勞動定額的概念：是指在一定的生產技術和組織條件下，為勞動者生產一定量的合格品或完成一定量的工作所預先規定的活勞動消耗量的標準。有兩種基本表現形式，即時間定額(或者工時定額)和產量定額。
時間定額就是生產單位產品或完成一項工作所必須消耗的工時;產量定額就是單位時間內必須完成的產品數量或工作量。時間定額和產量定額互為倒數，成反比例。除以上兩種形式外，勞動定額還可以採用看管定額和服務定額的形式。
看管定額就是乙個或乙個組織同時應看管的機器裝置的數量。服務定額是按一定質量要求，對服務人員在制度時間內提供某種服務所規定的限額。
勞動定額的種類：現行定額、計畫定額、不變定額、設計定額
人力資源資訊庫：是計算機運用於企業人事管理的產物，它是通過計算機建立的記錄企業每個員工的技能和表現的功能模擬的總稱，從中可獲取企業每個員工的晉公升、調動、解聘等方面的資訊，它比傳統的個人檔案具有容量大、呼叫靈活方便，文字資訊豐富充實等優點，能夠確實反映員工流動資訊。
人力資源資訊庫的分類：(1)技能清單：它的設計針對一般員工(即非管理人員)的特點，根據企業管理的需要，集中收集每個人員的崗位適合度、技術等級和潛力等方面資訊，為人事決策提供可靠資訊。
(2)管理能力清單：集中反映管理者的管理才能及管理業績，為管理人員的流動決策提供有關資訊。主要內容包括：
管理幅度範圍、管理的總預算、下屬的職責、管理物件的型別、受到的管理培訓、當前的管理業績。企業人員需求**的方法：
(一) 集體**方法：也稱德爾菲**技術。是歸納專家對影響組織發展的某一問題的一致意見的程式化方法。
這裡的專家可以是基層的管理人員，也可是高層經理，他們可以來自組織內部，也可以來自組織的外部。總之，專家應該是對研究的問題有發言權。目標是通過綜合專家們各自的意見來**某一領域發發展狀況，適合於人力需求的長期趨勢**。
(二) 回歸分析方法：根據數學中回歸原理對人力資源需求進行**。最簡單的回歸方法是趨勢分析，即只根據整個企業回企業中的各個部門員工數量的變動趨勢對未來的人力資源需求作出**。
比較複雜的回歸方法是計量模型分析法，它的基本思想是確定與組織中勞動力的數量和構成關係最大的一種因素，一般是產量或服務的業務量。
(三) 勞動定額法：公式為n=w/q(1+r)
(四) 轉換比率法：適用於短期需求的**方法。計算公式
目前的業務量+計畫期業務的增長量
計畫期需要的員工數量=目前人均業務量x(1+生產率的增長率)
(五) 計算機模擬法：是最複雜也是最精確的一種方法。
解決人力資源過剩的方法：(1)永久性辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工(2)合併或精簡某些臃腫的機構(3)對於一些接近退休年齡而還為達退休年齡者，應制定一些優惠措施(4)提高員工整體素質(5)加強培訓工作，使企業員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。(6)減少員工的工作時間，隨之降低員工的工資水平(7)採用由多個員工分擔以前只需乙個或少數幾個人就可以完成的工作任務，企業按工作任務完成量來計發工資的辦法。
人力資源管理制度規範的型別：依照制度規範涉及層次和約束的不同內容，可分為：(1)企業基本制度(2)管理制度(3)技術規範(4)業務規範(5)個人行為規範：
專門針對個人行為的規矩，是企業中層次最低、約束範圍最寬、但也最具基礎性的制度規範。
工資專案的預算：1分析當地**有關部門本年度發布的最低工資標準對工資預算的影響，(2)分析當年同比的物價指數，是否大於或等於最低工資標準的增長幅度。(3)分析當地**有關部門發布的工資指導線，作為編制費用預算參與指標之一。
企業人力資源管理費用構成：
(1) 工資專案：員工工資總額是指企業在一定時期內直接支付給本企業全部員工的勞動報酬總額，主要由計時工資、基礎工資、職務工資、計件工資、獎金、津貼和補貼(包括洗禮衛生費、上下班交通補貼)加班工資等部分組成。
(2) (2)涉及到員工權益的社會保險以及其他相關的資金專案。基本養老保險費和補充養老保險費;醫療保險費;失業保險費;工傷保險費;生育保險費;員工福利費;員工教育經費;員工住房公積金;其他費用。
(3) (3)其他專案。其他社會費用;非獎勵**的獎金;其他退休費用。
第二章招聘與配置
人員配置分析的五個方面的內容：
(一) 人與事總量配製的分析：人力過剩或人力不足兩種情況，人員短缺時，首先考慮在單位內部調配，風險小，成本低，員工有機會。其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施。
人員多餘時，注意妥善安置，可組織轉業訓練、縮短工作時間、遣散臨時工、對外承包勞務、實行提前退休或下崗、辭退、不在續簽合同等措施。
(二) 人與事結構配置分析：應根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人去完成。
(三) 人與事質量配製分析：即事的難易程度與人的能力水平的關係。有兩種情況，一種是現有人員素質低於現任崗位的要求;二是現有人員素質高於現任崗位的要求。
前者，考慮職業培訓或降職的方法。後者，提公升崗位，發揮潛力。
助理人力資源管理師串講
2007 10 27 07助理人力資源管理師知識串講 助理人力資源管理師複習串講 第一章 第一章人力資源規劃 可能出的題型有選擇和簡答題.特別注意組織資訊的分析方法技術 組織設計的要求及原則 崗位設計以及再設計的內容 人力資源費用預算的基本專案 企業制定人力資源規劃應包含哪些步驟 人力資源費用預算的...
助理人力資源管理師串講總結
第一章人力資源規劃 1 企業組織資訊調查研究的階段和步驟。必須記住。2 進行組織資訊調研的具體要求，企業組織資訊處理的要求。3 組織資訊調查研究的幾種型別。重要。4 信心採集的方法。比較重要。5 資訊處理的程式與內容。6 資訊分析的具體方法。只要能夠記住種類就行了。7 組織資訊分析的結果分類。8 組...
助理人力資源管理師複習串講
第一章人力資源規劃 可能出的題型有選擇和簡答題.特別注意組織資訊的分析方法技術 組織設計的要求及原則 崗位設計以及再設計的內容 人力資源費用預算的基本專案 企業制定人力資源規劃應包含哪些步驟 人力資源費用預算的基本專案 企業制定人力資源規劃應包含哪些步驟 組織資訊調查研究的階段與步驟 第一階段重點看...