第一講組織管控的危機四伏——八大困惑
一、 八大困惑
1.銷售經理離職帶走大量客戶資源，特別是大客戶，導致公司業務進入暫時性休克，時常出現空白地區，怎麼辦？
2.小企業靠英雄，但是英雄維護的成本太高，喜歡與公司叫板，挾天子以令諸侯，風險太高；或者老闆自己掌握公司主要客戶資源，加班加點，但是累的像個鬼一樣，我該如何壯大呢？
3.銷售前期，轟轟烈烈，加班加點；銷售中期，杳無音訊；銷售後期，偃旗息鼓；我們該如何使專案絕處逢生，柳暗花明？
4.銷售與技術之間分工不明確，相互推諉，銷售人員經常讓技術人員做方案，但是成功率較低；技術人員也經常抱怨銷售人員沒有專業度，基礎的技術都搞不定，讓自己每天在徒勞無功，銷售團隊溝通協調怎麼辦？
5.銷售經理長期駐外，資訊遮蔽，管理難度太大，每個月、每季度、每半年的市場**缺乏依據，我該如何加強管理控制呢？
6.銷售與支援之間的配合程度往往能左右專案能否搞定，然而，往往專案搞定，銷售人員興高采烈，技術人員偷偷流淚；專案落選，往往銷售人員互相指責，技術人員心中鬱悶，薪酬與績效考核政策制定左右為難，我們該如何制定？
7.有時銷售周期長，新銷售員一旦短時期內無法達成業績，心態扭曲，信心不足，成長困難，流失率驚人，我們該如何進行銷售隊伍管理？
8.銷售過程難以掌控，關係營銷現象環生，費用支出比較嚴重，形成費用黑洞，我們該如何有效控制？
二、反「忽悠」
反忽悠，不是防忽悠，防忽悠是屬於被動，反忽悠就是我們要主動引導專案，不能被客戶進行忽悠。
案例：面對營銷費用的上公升，我該繼續還是放棄？
溫州青山鋼鐵集團（民營）需要電線電纜及附件等工程改造專案，估計為530萬左右，此專案董事長已批覆。
背景：我與裝置採購科長關係非同一般，吃飯、喝酒、桑拿等，每次都能滿足其要求，透過與其溝通了解到：總經理與處長對我公司非常有傾向性，而且已經知道有一家強勁的競爭對手——湖州久盛電纜，但是技術能力要稍微差點，設計的方案專業度比較弱，**比我們要低得多。
問題：科長要求週末去避暑山莊，費用需要8000，花還是不花？
解決思路：a.關係向上突破，通過科長能接觸到更高領導層。
b.畫餅:1)錢不花了，事情辦成了，「意思意思」。
2）本月有活動，沒有時間，等我回來再說——拖延。
3）我最近產生了一筆費用，手頭有點緊，您能不能先墊上？回頭把發票給我，我給您報。
c.判斷科長影響力，能促進專案成功，花；沒有影響力，不花。
銷售推進與標準化管理——天龍八部
立項接觸設計交流確認評估談判成交
g f e d c b a s
10% 20% 25% 30% 50% 75% 90% 100%
第二講銷售程序管理的最高境界——標準化之路
一、 銷售程序管理的五個境界
1. 藝術型銷售——粗放式銷售技巧
2. 科學銷售——pss：專業銷售技巧
3. 銷售流程——css：顧問式銷售技巧
4. 銷售漏斗——lss：漏斗式銷售技巧
5. 標準化銷售——p**：專案性銷售流程管理
二、銷售程序與標準化管理p**
案例：諮詢專案做變頻器設計的公司（外資企業）
1.外資企業進入中國的兩個特點：第一，往往在國內都是透過經銷商開始做；第二，如果他的技術含量高，一般他公司的業務模式是經過設計院再搞定甲方。
2.業務模式分解為「天龍七部」：專案立項、深度接觸、技術突破1（設計院）、技術突破2（甲方）、商務突破、合同簽訂。
三、定義里程碑
工作任務清單——專案立項
1. 蒐集、查詢銷售線索並進行初步篩選
2. 通過**拜訪獲得甲方聯絡人、設計院主設、專案進展等資訊
3. 了解專案中的裝置是否適合我公司產品應用，了解該企業的歷史採購記錄
工作任務清單——深度接觸
1. 制定拜訪計畫，明確行動目標，確定人員組合，進行**預約，完成一次以上的正式拜訪。
2. 明確專案決策小組組織結構和成員的角色、立場、性格，明確競爭對手。
3. 確認決策採購方式、規則和採購流程中的客戶端關鍵性行動和計畫時間。
4. 在專案決策小組內部發展1—2名線人或教練
5. 對所獲得的資訊進行彙總和分析，有銷售人員填寫《專案資訊登記表》並上報。
6. 開始留意尋找合適的渠道和合作夥伴。
工作任務清單——技術突破1（設計院）
1. 制定銷售計畫，確定戰術方針、行動方案、行動小組人員、費用預算
2. 與設計院主設進行技術交流，包括進行必要的商務活動和承諾，引導主設認同我方產品。
3. 要求設計院主動介紹甲方關鍵人、教練或潛在**商。
4. 通過設計院了解甲方關鍵人態度及競爭對手動向
5. 向主設提交有利於我放的專案方案
6. 指導主設操作上圖或撰寫招標檔案，提供必要的技術支援。
7. 與合適的渠道合作夥伴進行深度接觸
工作任務清單——技術突破2（甲方）
1. 確定甲方關鍵決策人
2. 制定本階段的銷售計畫，經逐級批准後實施
3. 向甲方技術決策人介紹產品特點，進行技術交流或邀請甲方技術決策人參觀考察樣板工程，引導甲方技術決策者對我方產品認同。
4. 通過商務活動與甲方技術決策人建立良好的個人關係，必要時可進行承諾。
5. 側面了解競爭對手的動向，請求甲方技術決策人引薦其他關鍵人或合適的**商。
6. 引導甲方技術決策人對設計院施加影響，與甲方技術決策人共同謀劃如何進行具體操作，包括如何撰寫招標檔案，有選擇性的邀請招標單位等等。
工作任務清單——商務突破
1. 找到合適的**商，對**商進行評估，確定此次合作**商
2. 協作**商分析專案進展，制定競爭策略；協助**商制定合適的**策略，確保中標。
3. 為**商提供關鍵人資訊，協助**商與關鍵人建立關係
4. 引導**商用正確的思路與客戶內部支持者共同謀劃招標策略，為**商提供成功的招標謀略
5. 為**商提供必要的技術支援
6. 時刻關注投標工作進展
7. 協助**商與甲方進行談判
工作任務清單——合同簽訂
1. 準備相關的合同檔案
2. 協助銷售辦理合同簽訂之前的手續
3. 協助**商與甲方簽訂**協議
4. 關注專案進度，確認是否提前訂貨
5. 如果按時間進度**商應與我方簽訂合同但是沒有籤，這是應以再不訂貨將會延誤貨期為由提醒**商，同時向甲方技術決策人了解**商的動向。
6. 在訂貨拖延的情況下，一般可委託甲方技術決策人出面催**商訂貨
7. 如果發現**商拖延訂貨另有原因，應及時與甲方技術決策人**解決方案。
工作任務清單——合同執行工作
1. 催收預付款
2. 專案總結與回顧
3. 專案所有檔案移交到銷售，辦理交接手續
4. 關注專案執行過程
案例：專案招標標期已過，如何絕處逢生？
解決思路：a.關鍵人物搞定
b.廢標
c．延標
第三講八大困惑的解決之道——天龍八部
一、 如何避免人走專案走的問題？
1.要靠團隊營銷，要靠組織發展，這才會形成業務正常化的模式。
2.業務發展過程中必須要崗位分工明確
3.抓關鍵環節
二、如何解決英雄成本高的問題？
1.不能僅靠幾個老鳥去做業務，要用複製的力量，把老鳥的經驗進行有效地傳承。
2.要針對我們的目標客戶，要進行有意識的品牌宣傳。
三、防止雷聲大雨點小的關鍵：
1.銷售人員（專案經理）自己學會管控整個專案進度。
2．抓關鍵控制點
3.在管理系統上有效控制
四、如何應對踢皮球現象呢？
1.集中力量解決外部客戶的問題
2.改善流程，改善制度，建立崗位，建立流程
3.崗位責任制，建立第一責任人概念
4.塑造良好的企業文化
5.解決人的思想
五、對駐外人員的管控
1.建立良好的客戶檔案
2.通過客戶檔案安排公司內部資源
3.做好銷售**
六、關於薪酬的管控
1.銷售與技術部門形成有效對接（參考7、1、2模式）
2.關於招待費用的問題：1）專案報備制 2）不同級別不同許可權範圍
3.銷售人員的工資總額必須要控制
七、如何解決新員工成長慢，團隊人員流失問題？
1.了解業務員（銷售人員），讓他進行有效宣洩
2.業務員（銷售人員）出現問題，要有效正確的引導
3.幫他提供系統化的培訓
八、銷售過程難以控制，費用形成黑洞，如何掌控？
銷售管理四大原則（四**寶）：
1.控制過程比控制結果更重要
2.該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到
3.預防事後風險不如事前管理
4.銷售管理的最高境界是標準化
銷售管理的三大建議：
1.基礎工作：a.**簡單化 b.手冊口袋化 c.案例日常化 d.管理流程化
2.案例制度化：a.專案案例化 b.案例制度化 c.重大案例化 d.典型案例化
3.成為輔導教練：a.員工的好教練（指導） b.內部的培訓師（培訓）
c.專案的輔導員（輔導） d.外部的演示者（宣傳）
銷售風險與管控方法
有條件的企業可以設立專門的信用管理部門或崗位，負責制定企業信用政策，監督各部門信用政策執 況。引入適合自己企業的管理軟體，可以極大的節省人力成本，時間成本，運用計算機資訊網路技術，防止向未經信用授權客戶發出貨品，並防止客戶以較低的信用條件同時與企業兩個或兩個以上的分 子公司進行交易而損害企業利益。有...
多組織財務管控
u9水平應用解決方案系列 u9事業部 2009年 目錄1概述 3 2解決方案 3 2.1多組織架構的管理模式 3 2.2先進的財務管理模式 5 2.3關鍵應用 6 2.3.1多組織多賬簿管理 6 2.3.2多會計準則多賬簿 8 2.3.3成本多賬簿 8 2.3.4全面預算管理 9 2.3.5資金管理...
如何提公升銷售渠道管控力
如何提公升企業銷售渠道管控力？在終端制勝的時代，如果有誰掌握了終端，就等於掌握了整個市場的話語權。但是，快速消費品行業在現階段的環境下，只有通過經銷商來達到運做終端市場的目的。如何選擇合適的經銷商對能不能迅速的把產品鋪到終端起著至關重要的作用 能不能有力的掌控經銷商也是每個業務人員運做市場成敗的乙個...