皮具企業大多採用的是以職務和制度為導向的層級管理模式，而以流程為導向的管理模式雖然是大勢所趨，但由於中小企業缺乏專業的管理人員進行全面監控而難以操作，只能是進行簡單的事務管理，而無法進行事務的規劃管理和程序管理！最容易出現的問題就是人員簡單的忙亂、無法整合企業的資源卻造成部門運作的脫節、管理者事必恭親和救火員式的四處調節、企業團隊建設流於形式、企業文化建設更無從談起！
目標管理模式以結果為導向，拋棄只對人的管理，轉為對具體事務的管理，讓員工的工作不再是空洞的崗位職責，而是具體的目標、時間和數字！對應的管理制度不是蒼白的行政管理制度，而是能調動員工積極性和工作能量的績效考核制度，各層級管理人員也不再是完全的服從，而是在自己的所得授權範圍內引導並檢視下屬的工作，規劃自己的工作，為自己工作目標的完成主動尋找其它部門或外界的配合，一方面達到企業資源整合的目的，另一方面能有空間讓員工做到「我的工作我做主」，這也需要企業用人的思路在於人的優點，而不是缺點，能在一定的範圍內允許員工範錯！隨著企業的發展，客觀上也要求所有員工能力的提高，企業通過引導，為建立學習成長型的企業文化打下好的基礎！
事實上，企業的各部門均為相互合作、採購與被採購的關係，從
這個觀念出發，我們完全可以以訂單的形式來推動企業管理系統的營運，每張訂單都有明確的採購數量、時間安排和訂單要求，管理者的工作重心在於控制各訂單的合理性和可操作性，並監控和引導各訂單的執**況，從而使公司的管理工作清晰、量化，完全擺脫對人和日常事務的管理，而是在於對工作程序的管控，也從使工作有了規劃性的可能，同時對於各部門的考核也一目了然！
通過設定的案例，演示目標管理體系運作流程！
某企業從事皮具平價連鎖市場的開拓與經營，現處於市場拓展期，該企業2023年銷售目標為2500萬元，全年有效終端目標數量為150家，已按月度將經營指標分解到部門，現該企業的6月經營指標是：
銷售額： 保底：xx 任務：xx 目標：xx
應收款： 保底：xx 任務：xx 目標：xx
應付款： 保底：xx 任務：xx 目標：xx
、 成品庫存： 保底：xx 任務：xx 目標：xx
輔料庫存： 保底：xx 任務：xx 目標：xx
新開終端數量：保底：xx 任務：xx 目標：xx
該企業營運部負責內部營運協調，從當月的指標出發成為公司內部的「訂單」制定中心，同時也是公司營運的後勤服務中心；公司的拓展部門為當前的核心部門，以拓展終端、提公升終端銷售量為主要任務，其它各部門各司其職。
營運部（包括客服、訂單處理中心、資料統計等）根據已有的資料在4月25日左右對6月的經營指標進行分析與分解，制定6月經營「訂單」，由專案主要管理者簽發。
營運部第乙份訂單下到產品開發部，要求開發部在5月和6月初總共需要開發xx組，到5月10日xx組，到5月20日xx組，到5 月30日xx組，訂單中有明細的開發要求，如品類結構、**結構、樣板的有效率等同時，營運部出於市場營運需要，註明6月份各主要單店推廣主題，需要在5月20日前結束主題產品的開發！
開發部依據營運部的訂單結合手頭上的**商資源，制定部門
各小組與版房的工作步驟和程序安排，為使自己的工作更加順利，主動尋找內外資源的支援，如直接與主要客戶溝通，使訂單更清楚，或者根據各加工廠的能力，將訂單分解到各加工廠，從而由開發部內各人員分別跟進落實，並通過公司週會及時通報各部門！
營運部第二份訂單下給生產部，寫明6月份的出貨計畫，如6月5日需要到倉貨品xx，6 月10日多少，15日多少，25日多少，訂單中也表明貨品的結構，生產部依據訂單制定自己的生產計畫和生產程序，同時配合開發人員與加工廠進行溝通和落實，同時也發出兩份訂單，乙份給財務部，結合6月份的應付款指標和成品庫存指標，要求財務部在5月份給加工廠付款計畫，以利於各加工廠的生產安排；另乙份訂單發給採購部，主要是要求採購部在相應的時間內，準備好相應的生產輔料和包裝輔料；同時生產部根據生產的時間安排，再給乙份訂單給營運部，要求其下單時間的安排，並在公司周會上跟進和通報相關事宜。
採購部根據生產部的訂單，結合輔料指標進行採購並合理安排其到倉時間，同時也以訂單的形式通知財務部相應的付款計畫。
營運部第三份訂單下給拓展部，訂單要求拓展部6 月的拓展程序，如新增店面數量、新增店面總進貨金額等，拓展部根據現有的資源，分解到各區域或駐外分支機構，制定相應的拓展計畫，如參展安排、人員出差安排等，並以訂單的形式提出相應的營運支援，提出相應的費用預算和當月程序安排，營運部在接到訂單後，與企業高層溝通後進行批覆，拓展部同樣需要在公司周會上通報相應程序！
營運部第四份訂單給企劃部，要求其務必在5月底前設計好相應的主題產品推廣或其它**活動的pop，在批准後制定相應數量；至於新店開張圖紙的設計、貨櫃的製做則由營運部單獨發放訂單，企劃部接到訂單後合理安排部門人手和時間程序，同樣也需要在公司周會上通報工作程序。
營運部第五份訂單給物流部門，通報生產部的回貨計畫和營運部的發貨計畫，要求物流部門做好包裝、發貨計畫，等待營運部的發貨指令單予以發貨，同時要求其務必在每天上午10點前，將昨天貨品到貨情況、發貨情況、待發數量和明細發給營運部和財務部，相適應的，物流部門為在規定時間內完成相應的工作量，也需要跟進生產部的生產程序，落實到貨情況，如有偏差，則要及時調整，這也是周會上需要解決的問題之一了！
6月份工作進展中，中高層管理人員實時監控各訂單的完成情況，引導或提供相應方法給員工，激勵其工作積極性，及時發現問題並予解決，如有重大意外，及時調整！在這同時，管理人員開始考慮和計畫7月、8月的工作！
6月底7月初，營運部將營運資料和各部門訂單完成情況提交公司財務部和公司核心管理層，並附6月份公司營運評估報告，公司財務部和核心管理層進行評估和考核！
從以上簡單的文字演示表現出來的基本流程可以看出，該企
業的主要管理人員將當月20%左右的時間用來規劃下期工作，60%的
時間用來落實當月的訂單，還有20%的時間用來檢視當月工作的程序，
關注相關部門的訂單執**況（各部門為完成自己的工作，也需要給
相關部門發出訂單，採購的不僅僅是物品，更是其它部門所提供的
配合的服務事項和相關時效），是否會對本部門工作造成影響，用時
發現問題和解決問題，這也就需要各部門負責人有得到相應的職務授
權，有自己決定解決問題的空間。
各部門以訂單為營運線索，讓企業各部門和員工從空洞的對老闆負責轉向對訂單負責，管理者也有了「訂單」這個具體的事物進行管理，使企業的決策有了分明的戰略和戰術兩個層面，有了分明的授權層次。不過上面展現出來的只是企業內部橫向各部門的工作一體化、量化和時效性，對於各部門內部的管理、企業對部門和員工的考核方式，各指針對相應部門和員工的獎懲等等另行闡述！
該流程的理念出發點在於「以終為始」，相信企業的培訓引導能
力，相信員工的工作責任心，注重員工在企業內的個人成長。
當目標管理體系遇上「快速時尚」戰略觀念確實是相得益彰，當
然在具體操作時還需要彼此融合和改進，如經營指標的確定、評估與激勵體系的確定、授權與監控、各項費用目標的擬訂與執行等。
紮實推行績效目標管理體系
6月25日下午，由公司高層組織召開了海伯精機績效目標管理體系審核首次會議，按計畫於6月25日至30日期間，在公司各層面開展一次以績效目標管理為主要內容的審核，這是績效目標建立以來進行的第一次審核，是一次高層次的審核，通過審核，以驗證公司在各層面建立的績效目標是否正確有效，各級目標之間的支撐作用是否真...
目標管理體系設計方案
目標管理體系設計所涉及到的理論依據包括需要理論 強化理論 期望理論和公平理論。需要理論主要包括三個，即馬斯洛的需要層次理論 赫茨伯格的需要雙因素理論和麥克利蘭需要動機理論。馬斯洛的需要層次理論認為人的需求有五種層次 1 生理需要，是個人生存的基本需要。如吃 喝 住處。2 安全需要，包括心理上與物質上...
企業目標管理體系 絕對實用
目標管理是管理大師彼得 杜拉克提出並倡導的一種科學的優秀的管理模式。它是根據注重結果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標，然後由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標，並在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮鬥，從而使組織的總目標得以實現的一種管理模式。目標...