目標管理體系設計所涉及到的理論依據包括需要理論、強化理論、期望理論和公平理論。
需要理論主要包括三個，即馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的需要雙因素理論和麥克利蘭需要動機理論。
馬斯洛的需要層次理論認為人的需求有五種層次：
1．生理需要，是個人生存的基本需要。如吃、喝、住處。
2．安全需要，包括心理上與物質上的安全保障，如不受盜竊和威協，預防危險事故，職業有保障，有社會保險和退休**等。
3．社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和讚許。
4．尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內在的自尊心。
5．自我實現需要，指通過自己的努力，實現自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。
馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類內在的、天生的、下意識存在的，而且是按先後順序發展的，滿足了的需要不再是激勵因素等。僅當較低層次的需求滿足後，人們才會追求高一層次需求的滿足。滿足需求的願望對人產生激勵作用。
馬斯洛理論是一些激勵理論和領導風格理論的基礎。
雙因素理論促使企業管理人員注意工作內容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關係，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。
要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發展、晉公升的機會。隨著溫飽問題的解決，這種內在激勵的重要性越來越明顯。
雙因素理論提出對員工的激勵效果與「 保健因素」 和「 激勵因素」 相關。僅注重「 保健因素」 的提高，對員工並不能產生有效的激勵，「 激勵因素」 才能真正起到激勵的作用；然而，有了「 保健因素」 ，員工不會產生滿意感，而缺少了「 保健因素」 ，員工肯定會產生不滿意感。
赫茨伯格的需要雙因素理論認為，保健因素包括公司政策和管理、技術監督、薪水、工作條件、安全以及人際關係等，而激勵因素則包括工作本身、認可、提公升、成就、責任等。
美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭是當代研究動機的權威心理學家。他提出了著名的「三種需要理論」，並得出了一系列重要的研究結論。
麥克利蘭認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：
1．成就需要：爭取成功希望做得最好的需要。
2．權力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。
3．親和需要：建立友好親密的人際關係的需要。
在大量的研究基礎上，麥克利蘭對成就需要與工作績效的關係進行了十分有說服力的推斷。首先，高成就需要者喜歡能獨立負責、可以獲得資訊反饋和中度冒險的工作環境。他們會從這種環境中獲得高度的激勵。
其次，在大型企業或其它組織中，高成就需要者並不一定就是乙個優秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對自己的工作績效感興趣，並不關心如何影響別人去做好工作。再次，親和需要與權力需要和管理的成功密切相關。最後，可以對員工進行訓練來激發他們的成就需要。
如果某項工作要求高成就需要者，那麼，管理者可以通過直接選拔的方式找到一名高成就需要者，或者通過培訓的方式培養自己原有的下屬。
麥克利蘭的動機理論在企業管理中很有應用價值。首先，在人員的選拔和安置上，通過測量和評價乙個人動機體系的特徵對於如何分派工作和安排職位有重要的意義。其次，由於具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機有利於合理建立激勵機制。
再次，麥克利蘭認為動機是可以訓練和激發的，因此可以訓練和提高員工的成就動機，以提高生產率。
強化理論是美國的心理學家和行為科學家斯金納等人提出的一種理論。根據強化的性質和目的可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。
正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關係、提公升、安排擔任挑戰性的工作、給予學習和成長的機會等。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。
強化理論具體應用的一些行為原則如下：
1．經過強化的行為趨向於重**生。所謂強化因素就是會使某種行為在將來重**生的可能性增加的任何一種「後果」。例如，當某種行為的後果是受人稱讚時，就增加了這種行為重**生的可能性。
2．要依照強化物件的不同採用不同的強化措施。人們的年齡、性別、職業、學歷、經歷不同，需要就不同，強化方式也應不一樣。如有的人更重視物質獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應區分情況，採用不同的強化措施。
3．小步子前進，分階段設立目標，並對目標予以明確規定和表述。對於人的激勵，首先要設立乙個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，只有目標明確而具體時，才能進行衡量和採取適當的強化措施。同時，還要將目標進行分解，分成許多小目標，完成每個小目標都及時給予強化，這樣不僅有利於目標的實現，而且通過不斷的激勵可以增強信心。
如果目標一次定得太高，會使人感到不易達到或者說能夠達到的希望很小，這就很難充分調動人們為達到目標而做出努力的積極性。
4．及時反饋。所謂及時反饋就是通過某種形式和途徑，及時將工作結果告訴行動者。要取得最好的激勵效果，就應該在行為發生以後盡快採取適當的強化方法。
乙個人在實施了某種行為以後，即使是領導者表示「已注意到這種行為」這樣簡單的反饋，也能起到正強化的作用，如果領導者對這種行為不予注意，這種行為重**生的可能性就會減小以至消失。所以，必須利用及時反饋作為一種強化手段。強化理論並不是對職工進行操縱，而是使職工有乙個最好的機會在各種明確規定的備擇方案中進行選擇。
因而，強化理論已被廣泛地應用在激勵和人的行為的改造上。
5．正強化比負強化更有效。所以，在強化手段的運用上，應以正強化為主；同時，必要時也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結合。
強化理論已被廣泛地應用在激勵和人的行為的改造上。
期望理論是著名心理學家和行為科學家維克托·弗魯姆對管理思想的重要貢獻。期望理論的基礎是：人之所以能夠從事某項工作並達成組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。
弗魯姆的期望理論辨證地提出了在進行激勵時要處理好三方面的關係，這些也是調動人們工作積極性的三個條件。第一，努力與績效的關係。人們總是希望通過一定的努力達到預期的目標，如果個人主觀認為達到目標的概率很高，就會有信心，並激發出很強的工作力量，反之如果他認為目標太高，通過努力也不會有很好績效時，就失去了內在的動力，導致工作消極；第二，績效與獎勵的關係。
人總是希望取得成績後能夠得到獎勵，當然這個獎勵也是綜合的，既包括物質上的，也包括精神上的。如果他認為取得績效後能得到合理的獎勵，就可能產生工作熱情，否則就可能沒有積極性;第三，獎勵與滿足個人需要的關係。人總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要。
然而由於人們在年齡、性別、資歷、社會地位和經濟條件等方面都存在著差異，他們對各種需要要求得到滿足的程度就不同。因此，對於不同的人，採用同一種獎勵辦法能滿足的需要程度不同，能激發出的工作動力也就不同。
在激勵過程中，還要適當控制期望概率和實際概率，加強期望心理的疏導。期望概率過大，容易產生挫折，期望概率過小，又會減少激勵力量；而實際概率應使大多數人受益，最好實際概率大於平均的個人期望概率，並與效價相適應。
激勵水平高低（m）=期望值（e）×效價（v）
激勵是激勵水平的高低，期望值是人們對自己的行為能否導致所想得到的工作績效和目標獎酬的主觀概率，效價是人們對某一目標獎酬的重視程度與評價高低。
公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯提出來的一種激勵理論。該理論側重於研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性的影響。
公平理論的基本觀點是：當乙個人做出了成績並取得了報酬以後，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今後工作的積極性。
比較中最主要的是橫向比較，即他要將自己獲得的「報償」（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的「投入」（包括教育程度、所作努力、用於工作的時間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內其他人作社會比較，只有相等時，他才認為公平。
目標管理體系的運用
皮具企業大多採用的是以職務和制度為導向的層級管理模式，而以流程為導向的管理模式雖然是大勢所趨，但由於中小企業缺乏專業的管理人員進行全面監控而難以操作，只能是進行簡單的事務管理，而無法進行事務的規劃管理和程序管理！最容易出現的問題就是人員簡單的忙亂 無法整合企業的資源卻造成部門運作的脫節 管理者事必恭...
績效管理體系設計方案
第一部分總則 第二部分公司績效管理 第三部分下屬部門以及單位績效管理 第四部分管理人員績效管理 第五部分非管理人員績效管理 第六部分績效管理結果應用 第七部分kpi指標的設定 第八部分考核方案設定 第九部分其他 第一部分總則 一目的為了建立和優化xx管理 的績效管理體系，使績效管理成為公司以及管理者...
紮實推行績效目標管理體系
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