1. 戰略管理
2. 企業資源配置
3. 一般管理（人力、財務、資訊化等）
4. 組織協調（統一集團的規範、標準、制度；整合資源，集團共享；知識管理，優秀經驗的分享與內部推廣）
5. 業務監控與執行
這五個層次基本涵蓋了房地產企業集團總部各個職能部門的所有職責。而在「業務監控與執行」這個職責上，集團總部的管控力度強弱，也就是我們一般所說的集分權程度，體現了不同的集團總部定位與管控思想，這個需要結合企業發展階段、企業發展戰略、企業管理成熟度、企業員工素質、企業現階段的資源整合能力等多方面的因素來進行選擇。
基於「三三五」框架的房地產企業集團管控模式設計能夠提綱挈領的抓住設計過程中的重點，確保思路清晰，成果明確，易於調整，為企業組織變革成功打下良好的基礎。
企業的組織管控模式和組織架構設計中經常會遇到以下這樣一些問題：
1. 在跨區域經營的發展模式下，企業如何保證總部和子公司在戰略上的協同？企業總部對各子公司的關鍵管控點如何劃分，如何保證效率和風險控制的有機結合？
2. 總部與子公司在管理機制上的缺位，總部與子公司的自身定位不清，什麼事項需要集權，什麼事項需要分權？集權的弊端在於經常造成企業上下的權責不對等，無法充分調動下屬單位的積極性，若無很好的交流溝通機制和企業文化，往往使得決策的人不能深入的了解實際情況，對實際情況熟悉的人不能決策；而分權的弊端則是經常使得總部對下屬單位無法有效管控，下屬單位盲目追求業績，使得總部和各子公司的戰略目標無法保持一致，不利於長期的集團公司整體發展。
3. 總部的組織能力缺位，總部與分部的管控邊界如何劃分？何種管控模式和組織架構能適應企業發展的需要？如何結合企業實際情況設計相應的支援體系？
4. 總部的組織資源在快速發展過程中被迅速攤薄，
5. 如何才能調動下屬單位完成總部目標的積極性？如何規避預算談判？如何對各層級的員工實現有效的激勵與約束？
基於上述這些問題，企業在管控模式和組織架構設計時可從以下這些方面著手，理清思路，逐一解決和落實：
1. 明確企業發展戰略，包括房地產開發價值鏈選擇、區域布局、目標客戶、產品和業態的選擇；對企業自身資源進行盤點，對自身能力進行評估，明確企業的發展現狀；
2. 建立企業戰略指引下統一的管控平台，協調運作，通過把控各子公司在專案發展過程中關鍵點的方式，對子公司重大事項和重點工作進行決策的方式，確保所有的子公司都按照總部統一的戰略來進行發展；
3. 根據企業發展的不同階段和外部市場環境，確定企業在組織管控上的集分權原則，合理規劃組織架構變遷的路徑。集權的弊端在於經常造成企業上下的權責不對等，無法充分調動下屬單位的積極性，若無很好的交流溝通機制和企業文化，往往使得決策的人不能深入的了解實際情況，對實際情況熟悉的人沒有決策的權力；而分權的弊端則是經常使得總部對下屬單位無法有效管控，下屬單位盲目追求業績，使得總部和各子公司的戰略目標無法保持一致，不利於公司的長期發展？
4. 明確企業各個管控層級的定位，即總部的定位、城市公司、專案公司的定位是什麼，明確企業在發展過程中各層級的定位變化及調整原則；
5. 在保證公司總部對各子公司進行有效的管理、支援、監控，有效規避投資決策的風險的基礎上，給予子公司必要的自主決策權，使其具備強大的一線執行力和競爭力；
6. 通過合理的績效考核機制，充分發揮子公司的積極性和主觀能動性，有效的規避預算談判，使子公司具備強烈的求勝慾望；
房地產企業的組織管控模式確立及落地實施是乙個系統的、循序漸進的過程，不能一蹴而就，企業應將組織管控模式設計與企業的發展戰略緊密的結合起來，將組織管控模式優化作為戰略規劃目標實現的關鍵舉措之一，制定詳細的調整計畫，明確調整原則，明確組織管控模式變化的觸發條件，確保企業的組織管控模式優化工作有序、可控、執行穩健，為企業的戰略目標實現提供有力的保障。
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