解讀房地產企業管理模式——以萬科與鑫苑為例
乙個是中國房地產企業「大鱷」——萬科，乙個是在美國紐交所上市的首家房地產企業——鑫苑置業;
乙個從2023年開始加大投入資訊化管理建設，乙個從2023年才開始進行整體it規劃;
乙個通過eas平台整合了第三方系統與金蝶財務、資金、成本等管理系統實現協同集團管控，乙個是在單一平台上建立有機聯動的協同管理平台;
乙個是房地產行業it建設的老牌標桿企業，乙個是新型房地產企業爭相效仿的物件;
一新一舊的鮮明對比，成就了中國房地產行業資訊化建設的兩個典型案例。
四月一天，記者有幸採訪了兩家房地產企業資訊化建設的合作夥伴——金蝶軟體集團的建築與房地產行業事業部總經理周華鋒(下稱「周總」)，聽聽他對兩個案例的點撥，以及中國房地產企業的最佳管理模式。
解讀萬科：擺脫包袱，打造老房企集團管理新模式
眾所周知，萬科企業股份****是目前中國最大的專業住宅開發企業，在過去的二十年，憑藉其雄厚的實力先後成為「全球200家中小企業」、「亞洲最佳小企業200強」等榮譽稱號，並在中國房地產市場上占有絕對龍頭的地位。
it技術作為企業管理的支撐工具在萬科成立之初便佔據了舉足輕重的地位，公司先後購買了售樓、財務、物業收費等管理軟體，對各個業務環節的資料進行梳理。
但這東一榔頭，西一棒子，**有需要，**就上系統的狀態終究還是被打破了。
由於開始沒有進行集團整體it規劃，企業購買的都是部門級業務軟體，彼此間相對獨立，老總們無法對公司整個運作流程進行系統化的管理與控制，無法清晰的掌握企業運營狀況;加之海量資料沒有得到有效的利用，各個系統間存在嚴重的「資訊孤島」，這就無法給老闆們提供相關資訊決策支援……
「出現這些情況的原因有很多，也不能單一歸咎為萬科沒有進行整體it規劃，因為在幾年以前，房地產軟體提供商還沒有一體化平台的概念，市場上的產品單一獨立。在這樣大環境的影響下，即便是同一家廠商的多個產品之間也沒有整合，從一定層面上而言，當時萬科企業內部總賬、資金中心和成本三套系統間的財務資料都相對獨立，這些問題嚴重制約了資訊系統作用的發揮。」周總說。
種種現象交織在一起，最後，萬科決定加大資訊化建設投入，建設乙個能隨時提供企業關鍵經營資料，並支援各個業務部門高效運作的統一平台。
正如前邊所提，當時國內房地產軟體發展比較落後，市場上並沒有適合類似於萬科這種企業所需要的一體化管理平台，國內也尚不存在成功案例，那究竟該如何做呢？
這時，以「創造無邊界資訊流」為理念、標準soa架構的大中型企業管理軟體金蝶eas進入了他們視線。
一直以來，中國房地產行業資訊化發展歷程是企業從粗放式管理逐步走向精細化管理的過程。2023年至今，金蝶一直致力於基於eas平台房地產解決方案的研究，並總結出一套完整的理論體系和產品方案。
正是憑藉多年的積累，萬科最終確定金蝶為他們打造全新的管理平台。
從2023年起，他們便一起為打造新一代的房地產企業集團管理新模式而共同努力。
3年的時間，萬科先後在集團業務政策管理、集團財務集中管控、集團資金集中管理、集團房地產業務管理、財務/資金/成本一體化管理方面進行了有效地改善。
「業務政策管理系統使集團新制定的政策在萬科整個內部自動貫徹和落實起來;
依託財務集中管控系統，萬科在集團總部和400多家下屬公司範圍內實現了跨行業、跨地域、多機構、多專案需求的財務集中核算，這已經成為了他們內部重要的經營和管理工具;
新系統使集團完成了對全國約30家子公司進行統一結算，在業務量增加了8倍的情況下，結算中心卻一直只有6名員工……」，周總說;「這不是夸夸其談，應用價值全部**於萬科對新系統的認可。除了財務系統應用取得巨大成效外，值得稱道的還有萬科的成本管理系統，它使專案的實際成本與專案原本估計成本誤差由原來的100元/平公尺降低到30元/平公尺，可以說，金蝶與萬科共同開發的成本管理系統算是行業的開山鼻祖了!」
難怪萬科成本管理部總經理劉石磊在一次會議上自豪的說：「金蝶的eas平台讓我們至少在業界領先其他公司五年的水平。」
由此，不難看出，萬科的案例告訴有類似情況的房地產企業，舊系統不一定會成為新it規劃的拖累。在借助it力量的支撐下，把握公司的業務管理模式，認準原來資訊系統的痛點，並借助新型的資訊平台，實現管理創新、一體化管理、協同運營的最佳模式是完全有可能的。
那麼，對於那些先前幾乎沒有資訊系統的房地產行業新軍來說，如何有效地實現集中管控呢？
解讀鑫苑：資訊化管理系統是實現企業戰略意圖的神經系統
鑫苑中國置業****是外商獨資的企業，現擁有11家全資子公司和2家非控股子公司。在發展的11年間，創造出銷售收入年均復合增長86%的奇蹟。
作為乙個全國性的房地產集團企業，鑫苑下屬企業涵蓋房地產開發、房地產配套、房地產經紀等業務領域，並確立了以開發為主，多元化發展戰略。
但是面臨著房地產行業巨集觀經濟的調控和競爭激烈的市場格局，如何準確的選擇開發時機？如何控制成本，降低風險？如何提高企業核心競爭力？如何發揮品牌優勢成為了企業現今面臨的問題。
針對以上這些，鑫苑制定了「向管理要績效，通過管理制度化、業務流程化、人員專業化、無紙辦公化」等管理手段實現其自身目標的戰略。
通過金蝶公司的調研發現，鑫苑在一些關鍵環節上出現了管理訴求：
如何在投資階段提公升開發專案的運作效益;
如何有效管理開發專案成本和進度滯後問題;
如何針對專案進行營銷策劃和銷售;
如何解決人力資源和企業未來發展之間的矛盾;
……這一系列的難題成了企業迫在眉睫解決的事情，it系統輔助管理隨之成為必然。
據周總介紹，鑫苑公司早期就認識到引進一位有資訊化專案經驗的負責人來協助企業管理的必要性。
因此，招兵買馬，一位有著25年it專案經驗的最佳人選——張箭坐上了企業cio的頭把交椅，也正如此，鑫苑拉開了企業資訊化建設的大幕。
上任之初，張箭就憑藉自身的經驗為企業制定了乙個較高的it規劃目標。結合目前資訊化現狀，本著滿足企業應用，降低專案風險、提高應用系統價效比的角度出發，他們最終確定建立乙個有機聯動的管理協同平台，集中解決集團監控管理難題，流程優化難題，資本運作所需的系統支撐難題和快速擴張帶來的管理快速複製難題。
從2023年1月開始，在金蝶的共同協助下，憑藉著乙個月上乙個業務系統，乙個月上乙個業務模組的驚人速度，鑫苑打破了房地產行業資訊化建設的最快紀錄。在集團管理，決策支援，專案管理，客戶管理，財務管理，日常基礎工作管理平台等方面做了調研和考察，分別上馬了相應的業務模組，並將它們全部整合在統一的eas平台下，打通了所有資訊系統，實現了資料的共享。
周總說：「很多房地產企業認為一體化效果絕對是乙個神話，不可能。但通過鑫苑專案的成功實施，在合作過程中，我們雙方都付出了巨大的努力，正是緣於cio的清晰思路才成就了這種史無前例的壯舉，證明了這是確實可以實現的。
」沒有歷史包袱的拖累，企業領導人的精明抉擇，it整體規劃的清晰思路，加之cio的經驗累積，這些是鑫苑在建設一體化平台過程中如此順利的緣由。短短一年時間，集團就完成了對進度管理、成本管理、合同管理、營銷管理、企業門戶的集中管控。
張箭說：「企業資訊化管理系統是實現企業管理機制、體現發展戰略意圖的神經系統，對企業健康和持續發展有著極其重要的意義和貢獻。這次專案能在短時間內成功實施，為房地產企業資訊系統開發和應用留下了重重的一筆。
」整合管控，協同運營——房地產企業管理的最佳模式
萬科和鑫苑，兩個起初資訊化建設水平差之千里，業務水平不再同一起跑線的企業各自通過努力，實現了it規劃共同的目標：由粗放式管理轉向了精細化管理，並都實現了管理公升級和創新，無外乎是企業自身敢於嘗試的結果，但這其中也不能忘了合作夥伴對於他們的幫助，因為他們總結了房地產行業資訊化發展程序和企業最佳管理模式。
2000、2002、2023年這三個關鍵時間點對於房地產資訊化來說有著非凡的意義。
2023年，it廠商們紛紛致力於房地產行業解決方案的研究，但由於對行業認識不夠深刻，沒有哪家廠商能提交一套完整的業務系統，當時房地產商只是用一些簡單的辦公系統輔助日常業務。
到了2023年，公司快速擴張，市場競爭環境日益嚴峻，房地產商意識到it在支撐業務發展方面的重要性，紛紛上馬oa、財務等系統，但在分散的系統間難以有效地傳輸資料，企業內形成了資訊孤島。
隨後幾年，隨著房地產商對業務分析的迫切需求，it人員開始深入業務，深度理解客戶的需求，幫助他們整合資訊系統，並慢慢過渡到協同階段。
2023年，經過長期研究積累，一些it廠商提出了系統一體化的概念，並和房地產商**，將這種模式認可、完善並推廣出去。
直至今日，周總說：「經過十年的磨練，我們得出結論，房地產企業管理的最佳模式是整合管控，協同運營。」
基於專案管理的整套體系，最佳模式涵蓋了房地產專案全生命週期管理的所有實踐，包括從專案前期的決策到規劃、產品設計、採購招標、工程、售樓、商業租賃、物業、客戶服務等管理。
他說：「我們心中對於房地產行業總體資訊化規劃有乙個藍圖。它傳遞的客戶價值包括搭建乙個基礎的管理平台，實現客戶、**的一體化、業務財務一體化、開發服務一體化。
通過這個體系，企業可以將乙個房子和乙個客戶的前生今世都反映在系統裡。」
採訪最後，周總對記者說，每個企業都有自身管理的特點和發展戰略，萬科和鑫苑的案例為房地產企業提供了乙個很好的範本。
但房地產企業應該在戰略投資、風險管控、品牌文化等方面進行深入的研究，找到企業發展戰略的關鍵點對症下藥，才能實現it戰略目標，實現管理創新，實現大於70%的收益。
種種現象交織在一起，最後，萬科決定加大資訊化建設投入，建設乙個能隨時提供企業關鍵經營資料，並支援各個業務部門高效運作的統一平台。
正如前邊所提，當時國內房地產軟體發展比較落後，市場上並沒有適合類似於萬科這種企業所需要的一體化管理平台，國內也尚不存在成功案例，那究竟該如何做呢？
這時，以「創造無邊界資訊流」為理念、標準soa架構的大中型企業管理軟體金蝶eas進入了他們視線。
一直以來，中國房地產行業資訊化發展歷程是企業從粗放式管理逐步走向精細化管理的過程。2023年至今，金蝶一直致力於基於eas平台房地產解決方案的研究，並總結出一套完整的理論體系和產品方案。
正是憑藉多年的積累，萬科最終確定金蝶為他們打造全新的管理平台。
從2023年起，他們便一起為打造新一代的房地產企業集團管理新模式而共同努力。
3年的時間，萬科先後在集團業務政策管理、集團財務集中管控、集團資金集中管理、集團房地產業務管理、財務/資金/成本一體化管理方面進行了有效地改善。
房地產企業管理模式研究
摘要 本文從房地產專案的特點 企業管理與專案管理的區別 管理層次與管理幅度的關係等三方面來闡述構建房地產企業管理模式應重點考慮的要素，並提出了一種簡單又實用的管理模式。關鍵字 房地產企業 管理模式 組織結構 在進行異地化擴張的過程中，房地產企業的開發專案數量迅速增多，地理區域不斷擴大，原有的企業管理...
房地產專案管理模式
摘要 隨著我國住房制度的改革進一步深化，21世紀的房地產產業已經進入了乙個新的發展階段，企業之間的競爭更加激烈，優勝劣汰的生存準則使得專案管理模式在房地產企業中的地位越顯重要突出。專案管理對企業來說非常重要，很多經營狀況良好的房企由於沒有加強專案管理，資金用度沒有計畫，投資專案之前沒有經過充分論證而...
企業管理 企業管理模式 企業管理模式
中國企業管理模式 隨著我國市場經濟的建立和知識經濟的到來，建立一種適合中國國情的管理模式日益迫切和重要。建立管理模式應考慮的因素 一 企業管理的內容和範疇。二 文化基礎。三 國情基礎。四 先進性和前瞻性。雙頭鷹式管理的特點 1 一頭看 一頭看市場。2 一頭看國內管理文化，一頭看國外先進管理方式。雙頭...