周建成本次調研採取網路調研和實地調研相結合方式，調研物件主要針對易居研究院管理戰略專案部長期服務的房企中高管，歷時近乙個月，共**問卷302份，有效問卷為283份，有效率達到93.71%。其中，國有企業和合資企業各佔5%，外資企業佔11%，民營企業佔79%。
調研企業涵蓋了大中小型房企，資產規模在10億元以上企業佔到61%，員工數量在500人以上企業達到42%。調研企業業務型別中，多元化經營企業占多數，比例達到69%，主要以從事住宅開發和商業地產的企業為主，佔到所有調研房企的21%。單一業務型別企業中，絕大多數企業專注於住宅開發，僅有少部分企業專注於旅遊地產。
圖1：調研企業性質圖2：調研企業業務型別
圖3：調研企業資產規模和人員數量圖4：調研企業人員數量
一、戰略真相：房企戰略革命一觸即發
房地產企業普遍缺乏有效的戰略執行，逾3成房企的發展目標僅停留於口號，6成房企不能將戰略目標有效轉化成部門和個人的目標。
調研結果顯示，83%的房企都有明確的願景與使命，然而僅有47%的房企有嚴謹、清晰的戰略規劃，遠低於前一比例，這說明部分房企的發展目標僅僅停留在口號階段，缺乏有效的執行措施，這或許是中國企業的普遍現狀，只是在房地產企業中表現得更為突出。
對於戰略目標分解，調研結果呈現橄欖球狀：僅有10%的房企能夠非常明確將戰略目標分解成部門和個人的目標，75%的房企處於比較明確和不明確兩個階段，15%的房企完全處於非常模糊狀態。企業戰略目標未能有效轉化成部門和個人的目標，將導致部門的發展目標與戰略規劃要求有所脫節，阻礙企業戰略目標的落地，並且在一定程度上使對部門和個人的績效考核缺乏有力依據。
圖5：極少房企房企戰略目標能夠得到非常明確分解
超過半數企業對未來持謹慎樂觀態度，他們選擇謹慎拿地，適度擴張，但也有少數企業選擇積極擴張，這些企業大多數是多元化經營的大型房企。
近幾年，房地產行業處於深度調控中，房地產企業面臨的發展環境發生了重大轉變，調研中72%的房企已經意識到既定的戰略不能適應當前環境，計畫未來一兩年內編制或調整戰略規劃。對於未來兩年的發展戰略，大部分企業都持謹慎態度，52%的房企選擇適度擴張，31%的房企暫時無擴張計畫，4%的房企選擇戰略收縮，僅有13%的房企選擇積極擴張，這些企業絕大多數都是多元化經營的大型房企，它們擁有雄厚的資金實力，有能力進行逆市擴張，快速搶占市場。
圖6：半數以上房企未來兩年內謹慎拿地，適度擴張
發展後勁乏力，多元化趨勢明顯：4成企業缺乏對戰略培育業務和戰略支援業務的重視，企業的持續發展能力較弱；超過半數的企業選擇向商業、旅遊、產業地產方面相關多元化經營。
圖7：七成房企有明確的戰略核心業務
問卷調查結果顯示，參與本次問卷調查的房地產房企中，有72%對自身的戰略核心業務非常明確，且一部分房企已經有意識地培育新型業務；在業務組合方面，多元化趨勢明顯，並以相關多元化為主；56%房企選擇立足本區域發展，24%選擇向相鄰區域擴張；在市場競爭策略的選擇上，32%的房企選擇市場領導者策略，也有34%的房企尚未制定明確的競爭策略，靠機緣性發展；在對房地產開發價值鏈的關注程度上，絕大多數房企重點關注價值鏈的兩端，即前期投資/研發與後期的品牌營銷/服務。
56%的房企選擇深耕本區域的拓展策略，寄希望於深挖本區域市場謀求發展。在拓展策略的選擇上，企業規模因素會產生一定的影響，資產規模在10億元以上的房企中有24%選擇向相鄰區域拓展，有11%的房企選擇全國布局均衡發展的拓展策略。
值得提出的是，在選擇深耕本區域策略的房企中，有43%採取市場領導者的競爭策略，這也是本土發展的優勢所在；沒有制定明確的拓展策略的房企中61%企業沒有明確的市場競爭策略。
圖8：半數以上房企選擇區域深耕拓展策略
房企多元化經營的趨勢非常明顯，有51%的房企選取了向商業、旅遊、產業地產方面相關多元化經營的發展戰略，6%的房企選擇無關多元化的經營戰略。另外，仍有將近1/3的房企選擇堅守住宅開發，還有14%的房企尚未明確自身的發展戰略。
圖9：半數房企選擇相關多元化發展戰略
管控模式滯後於戰略發展：不到半數的房企針對不同型別的子/分公司採用了不同的管控模式，且在已有明確管控模式的房企中，65%的企業權責體系不夠清晰明確，存在權責交叉重疊的現象。
調研結果顯示，70%的房企有明確的管控模式，但其中只有39%的房企針對不同型別的子/分公司採用不同的管控模式，管控模式有待優化；22%的房企職能運作不夠順暢，存在不同程度的推諉、扯皮現象，權責體系需進一步明確；78%的房企其管控模式能夠或基本能夠適應戰略，尚有22%不能很好適應，管控模式有待進一步優化，真正實現戰略落地。只有28%房企制定了明晰的人力資源規劃，大多數只有短期或沒有明晰的規劃，人力資源管理能力有待進一步提公升；多數房企都有鮮明的、一致認同的房企文化，對房企文化建設有一定的重視。只有不到半數的房企制定了完善的品牌建設規劃，品牌建設意識有待進一步提公升。
圖10：不到半數房企採用針對性的管控模式
圖11：少數房企管控模式能夠適應企業戰略圖12：多數房企權責體系不夠清晰合理
統計結果顯示，只有不到半數的房企針對不同型別的子/分公司採用了不同的管控模式，且在這些已有明確管控模式的房企中，65%的企業權責體系不夠清晰明確，存在權責交叉重疊的現象，只有14%的房企表示其現行管控模式能夠完全適應企業當前的戰略。
在企業文化的制定方面，64%的企業制定了鮮明的、一致認同的企業文化，只有極少數（6%）的企業沒有明確的企業文化，表明房企比較重視對企業文化的建設。在人力資源規劃和品牌建設規劃方面的統計結果並不很理想，參與本次調研的房企中，只有28%的企業制定了明晰的人力資源規劃，剩下的房企只有短期或根本沒有明晰的人力資源規劃；只有不到半數（36%）房企制定了完善的品牌建設規劃，其餘房企只有短期或尚未制定品牌建設規劃。房企對人力資源管理及品牌建設的能力與意識有待進一步強化。
圖13：企業文化建設、人力資源規劃及品牌建設規劃情況
二、戰略癥結：戰略迷失與管控失效
我國房地產行業經過三十餘年的發展，行業平均水平明顯提公升，企業的運營能力和管理能力也取得了長足進步。然而，與紡織服裝、家電等傳統成熟行業相比，房地產行業正經歷從成長期向成熟期的嬗變，整體管理水平仍然有較大提公升空間。從本次調研結果看，現階段房企的戰略管理在戰略制定、組織管控等方面正面臨一些突出問題，對企業實現長期持續發展目標已經形成不容忽視的阻礙。
癥結一：戰略制定系統性不強，缺乏有效的戰略管理工具，戰略目標難以層層分解。
調研結果顯示，僅有47%的房企有嚴謹、清晰的戰略規劃，而能夠將戰略目標非常明確地分解成部門和個人目標的房企更是只佔到10%，這表明大部分房企戰略制定缺乏系統的方式和方法，而且未能有效使用戰略工具，將戰略目標進行清晰分解。
戰略制定系統性不強。根據調研統計，大部分房企制定的戰略規劃，重點集中在戰略目標、戰略方向等前瞻性內容，而對於具體的落實措施、保障手段等內容提及甚少，或者雖有涉及但內容過於寬泛不具操作性。不完整的戰略管理體系，必然導致戰略目標僅僅停留在觀念層面，直接影響到戰略目標的最終達成。
完善的戰略管理體系應該包括戰略定位、業務規劃及保障體系三個部分，通過戰略定位明確企業的使命、願景和目標；通過業務規劃明確企業的業務戰略、產品戰略和區域拓展戰略等分戰略；保障體系建設則包括了企業的核心能力建設、組織管控體系建設、人力資源規劃、品牌體系構建和企業文化建設五個方面，三個層面的內容才構成完整的戰略規劃。
圖14：平衡計分卡四維度內容
資料**：易居房地產研究院管理戰略專案部
缺少有效的戰略管理工具。本次調研結果揭示了當前房企戰略目標難以精確地逐層分解到各個部門的困境，這背後反映了房企制定戰略時缺乏有力的戰略管理工具的現狀，導致戰略目標難以精細化。在理想狀態下，房企的戰略目標應能逐層分解為各職能部門（子/分公司）的目標、各業務單元的目標、各崗位的目標。
通過將戰略目標逐層分解到各個單元，公司上下才能形成合力，共同助力戰略目標的最終實現。有效的戰略管理工具能夠實現這一效果，平衡計分卡(balanced scorecard)提供了乙個將巨集觀的、抽象的戰略如何轉換成運作方案或工作計畫的思維模式，已逐漸發展成一項戰略執行與監控的戰略管理工具。通過將企業總體戰略目標按照平衡計分卡四個維度內容逐層轉換成各職能部門（子/分公司）的目標、各業務單元的目標、各崗位的目標，結合戰略與績效管理協助企業實現願景。
癥結二：組織管控體系不能有效助力戰略目標落地，總部與子/分公司間定位模糊問題突出。
圖15：成本中心和利潤中心子/分公司權責範圍
資料**：易居房地產研究院管理戰略專案部
組織管控是戰略實施的工具，更是戰略管理體系的重要組成部分。調研結果分析顯示，只有不到半數的房企針對不同型別的子/分公司採用了不同的管控模式，且在這些已有明確管控模式的房企中，僅有14%的房企表示其現行管控模式能夠完全適應企業當前的戰略，這表明當前大部分房企的組織管控體系不能有效助力戰略目標落地，總部與子/分公司間定位模糊問題突出。
總部與子/分公司定位模糊。通常來說，不同型別的子/分公司在整個集團中承擔的角色會存在一定差異，而對不同型別的子/分公司採用了相同的管控模式，顯然將導致總部對各個子/分公司的定位模糊化，相應的權責邊界也將隨之變得模稜兩可。為了有效助力戰略目標的實現，房企應建立與戰略相匹配的高效組織管控體系，明確子/分公司的職能定位，確認其是成本中心還是利潤中心，從而明晰總部與子/分公司的權責分工，提公升組織運作效率。
子/分公司績效考核體系缺乏針對性。戰略目標的最終實現，與績效管理驅動和監控作用密不可分，績效考核作為績效管理的關鍵環節，發揮著至關重要的作用。對不同型別的子/分公司採用了相同的管控模式，必然導致對於不同型別的子/分公司的考核標準千篇一律，缺乏針對性。
事實上，對於不同定位和不同開發階段的子/分公司考核標準必須有所不同，才能體現出績效考核的有效性。比如，對於定位為利潤中心和定位為成本中心的子/分公司，兩者成本控制的kpi、銷售收入的kpi權重顯然會存在明顯差異。
癥結三：戰略保障體系建設重視不足，人力資源、品牌建設有待進一步完善。
戰略保障體系的建立和完善是公司戰略綜合能力提高的集中體現，是公司戰略成功的重要保證。本次調研中，大部分企業的戰略保障體系建設仍有待改進，七成房企尚未制定完善的人力資源規劃，六成房企還未形成完善的品牌建設規劃，這說明在戰略保障體系方面大多數房企仍需抓緊補課，迎頭趕上。
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