中國房地產專案運營管理研討會（2006）
主持人：尊敬的各位領導、各位來賓，各位**的朋友們大家下午好。2006中國房地產專案運營管理研討會從北京開始，走過了廣州、深圳、南京，在今天來到了中國房地產的橋頭堡上海。
我們非常高興能與這麼多華東的地產精英共聚一堂，首先允許我代表明源軟體對各位的到來表示最熱烈的歡迎。同時對本次活動的協辦單位賽普諮詢，百銳地產大講台，中國房地產報和焦點房地產網對本次活動所給予的大力支援表示衷心的感謝。
首先我為大家介紹一下本次研討會的議程，第乙個環節，我們將有請賽普諮詢總經理江躍宗博士為大家講一下房地產企業的組織管控與流程管理。第二個環節，有請明源軟體研發總監陳曉暉先生為大家就專案運營管理的業務流程與系統應用進行講解。第三個環節是乙個嘉賓論壇，我們非常榮幸請到上海復地集團、上海仁恆地產，盛高置地講於我們一起進行交流。
並在此期間將現場回答各位地產同仁的提問。
下面有請賽普諮詢總經理江躍宗博士為大家講解房地產企業的組織管控與流程管理。江博士是萬科地產和金地集團制定的流程管理諮詢及培訓顧問，並且為眾多知名的房地產企業，比如世貿集團，上市地產提供過專業的諮詢服務。下面讓我們有請江博士上台演講。
房地產企業的組織管控與流程管理
江躍宗尊敬的各位來賓下午好。首先我很高興來到上海，很高興和明源軟體一起跟大家分享房地產企業的組織管控與流程管理。今天主要是講管控與流程，這個跟我們做運營系緊密相連的。
現在大部分公司都處在快速發展階段，企業的規模越來越大，專案開發的規模也越來越大，專案也越來越多，我想很多的房地產公司已經進入到異地的專案開發當中。那麼管控和流程對企業來講就會變得越來越重要。我2023年給房地產做諮詢，第一家公司就是萬科，我當時感覺萬科的管理還是很規範的。
我最早給ibm、飛利浦做了一些專案，我就拿萬科跟他們比，雖然系統上跟這些標桿企業和外國製造業相比在資訊化方面有差距，但是在系統化來講還是非常不錯的。但是後來給更多房地產公司做諮詢的時候就感覺到房地產之間的差異。就是說更多的房地產公司還處在粗放式的管理階段，任何乙個企業的發展從管理的角度來講，它通常會經歷5個階段，從粗放式，規範化，精細化。
紅點的地方是我們80％房地產企業所處的位置，就是說還處在規範化程度以下。什麼是規範化呢，就是建立規則，按照規則行事。我相信現在很多公司都建立了規則，但是這個規則沒有得到有效的實施。
現在我們評著經驗和感覺，現在更多的專案開發都依靠專案經理的經驗來做，它是一種無序的運作，每個人都有自己的經驗和方式。規範化管理強調的是管理一致性，就是說不論在時間上還是空間上，不論是今天還是明天，不論是你還是他都可以按照統一的規則和方法做事情。
現在像萬科這些標桿企業已經進入精細化的階段，都是在建立自己的作業系統化和系統化當中的每乙個關鍵細節，我們要達到什麼樣的目標，達到什麼樣的指標，這一點要非常清晰，這樣才能衡量我管理的現狀。企業要進入精細化，現在中國房地產企業還沒有進入到精細化管理階段，但是這會是乙個必然發展的趨勢。
從產品的精細化來講，我們有一句話，只有管理的精細化才能實現產品的精細化。你可能單個產品做的很好，我相信在座很多公司的產品不一定比萬科差，但是如果我們有70個專案同時開發的話，我們要做這樣的管理可能就不能保證70多個產品都是好的。我們單個產品的時候更多是靠人，這些人有很強的管理能力，靠我們的設計人員，他們有很好的設計能力。
但是如果同時開發5個以上的產品的話，那麼這時候靠的就是系統，而不是靠人。
我們看乙個簡單的例子，我們經常在企業會碰到這樣的問題，或者我們在跟客戶進行交流的時候也會問一些相關的問題。就是說乙個企業現在的變更很多，這一點當然也是可以理解的，不管在座的公司變革多，既使像萬科這樣的標桿企業也有很多的變更。當然理論上來講沒有變更是最好的管理，所以我們不希望有太多的變更，但是這一點是不可能的。
那麼我們只有在變更當中學到知識，然後盡量的減少變更。北京有一家公司的老總講，其實真正變更的時候你不想變也得變，主要是我們通過變更可以學到什麼，怎麼樣可以阻止這樣的問題再發生。
還有我們做績效考核，現在很多公司提到績效考核要進行量化，很多公司的績效考核員工都是不滿意的，然後就把這個推到人力資源的頭上。實際上這個並不關於人力資源部門的實行，主要是我們精細化管理的能力不夠，就是我們的差錯率，由於差錯造成的成本增加情況。像金地集團設計部門只有乙個，就是某乙個專案差錯造成成本增加不能超過300萬，這些資料都是從**來的。
如果看一下我們設計的變更表裡面很多都是空白的，很多的原因都是由我們自己填，所以我們怎麼樣進行統計和分析就是乙個問題。這家企業把變更分成了四大類，其中有設定類、現場施工類、營銷類，還有其他類。我們在任何時候都可以掌握或者獲得一些資料，比如我的差錯造成的變更造成多少，施工錯誤引起的變更佔多少。
只有這樣的管理才能給我們的績效考核帶來更有效的結果。只有這樣的分析才能使我們將來不斷的減少變更，否則我們還會不斷的發生變更。所以我們說只有管理的精細化才能真正實現產品的精細化。
很多標桿企業都進入到了精細化的管理階段，運營管理、流程管理是基礎，也有很多標桿企業因為流程管理做的比較精細化才會有今天這樣的結果。我們對比一下國外的帕爾迪，它是萬科選擇的標桿，帕爾迪在2023年、2023年達到了147億美元，它是美國第二大房地產公司，萬科選擇它主要有三個原因，第一這家公司盈利能力非常強，連續保持了53年的盈利記錄，第二個它非常專注於房地產，專注於住宅房地產。第三，它的客戶滿意度非常高。
這家公司現在有13400人，每年年銷售增長率達到了28％，淨利潤增長達到了51％，總資產周轉率達到了1.13。我們現在在資金運作方面和資產運營方面這家公司做的非常好。
帕爾迪認為自己有五個成功因素：
第一，細分擴張市場，因為它的產品類別很多，它把客戶分成了11類，它分類的目的不是味了分類而分類，而不是為了知道每個客戶的需求和價值趨向，然後根據這些價值趨向識別要開發什麼樣的產品。
第二個，卓越運營。它強調非常有效的運營管理，這個就是我們今天在這裡開運營管理會議的目的。流程管理、標準化運作、有效的**鏈管理是他們非常關注的。
第三個，人力資源的發展。帕爾迪員工總人數達到了13400人，所以它是乙個很龐大的公司，萬科現在只有2000人左右。
第四個，財務紀律。他們長期有效負債率資本的比例不超過40％。
第五個，提高在產品質量與顧客滿意度方面的領先地位。他們有兩個最高，乙個是最高標準的服務，乙個是最高質量的產品。
卓越運營排在第二位，萬科到目前為止還是行業的領跑者，同樣保持了12年的盈利記錄，現在已經進入到了26個城市。它的成功總結為三點：
第一點，穩健的財務體系。
第二點，系統的運營管理體系。
第三點，相關主體的和諧供贏，我們叫做兩個輪子帶動乙個輪子。
首先它有系統的運營管理體系，所以無論是在上海、北京還是深圳，它整個的運營系統和一致化程度非常高，這樣可以保證集團對上海公司有效的監控，管理成本也會比較低。第二點，相關主體的和諧共贏。追後社會、股東、員工、客戶的滿意，這幾年在戰略合作夥伴關係方面做的越來越細緻，比如說對施工單位、監理單位、設計單位來說，不僅僅把他們作為**商來看，而是乙個戰略夥伴，他們會調查所有**商的滿意度，會給監理單位職工更多的培訓，實際上最後的價值會體現在萬科的身上。
給這些戰略夥伴更高更優惠的政策，這樣也就建立了長期的合作夥伴關係。
總結一下萬科與帕爾迪，他們在財務方面，過程指標方面，客戶方面都是相類似的。萬科追求穩健的財務體系，帕爾迪有乙個鐵的財務紀律，萬科追求精細化運營管理，帕爾迪有乙個卓越運營。第三點管理員工與客戶，萬科強調相關主體的和諧共贏，帕爾迪強調細分擴張市場，人力資源發展，產品質量與客戶滿意度。
我們看到很多企業的衡量指標，以前更多是通過財務指標來衡量這個公司怎麼樣，說今年收入有多少，利潤多高，我的資金情況怎麼樣，這是我們很多企業所關注的。但是如果企業要做長遠我們就要看到為例的指標，就是未來我們可以做成什麼樣，可能大家也知道，像順馳和萬科兩家公司一直在行業都比較有名，順馳也有一些時間在財務指標上比萬科表現的更好，某一年它的收入比萬科還要高。但是如果光從財務指標看的話是看不到未來的，就是你明年、後年是否還會有這麼高的成長，所以我們要關注更多的過程和能夠預見到的指標，除了財務指標之外還有客戶，只有客戶的滿意和忠誠才能帶來銷售持續的成長。
還有內部的管理。比如計畫管理，萬科有乙個經營計畫節點的完成率，把整個開發過程分成19個節點，每個節點完成情況怎麼樣。第二點，專業工作滿意度，這個是強調質量，包括規劃設計五個方面，工程質量、銷售服務、客務客戶服務，這些都是來自於顧客滿意度的調查和集團對下面公司的考核。
最長遠的指標當然是跟人有關，就是學習和成長指標，員工綜合滿意度，人力投入產出與骨幹人員的價值流失率。這些指標是未來的指標，所以對異地公司進行考核的時候，基準指標只是作為發獎金的基數，就是你的淨利潤，你集團資源回報率，從資產周轉率，收入只是發展的基數。這麼多獎金你能不能拿到手主要看下面四個方面，包括財務、客戶、內部流程、學習成長，這些都會影響到各個專案的考核。
所以乙個企業的發展，乙個企業的績效或者乙個企業的好壞不僅僅要從財務上來看，更重要是要看未來長遠的指標，而運營管理是當中最重要的乙個內容。
這些標桿企業正在做什麼呢，乙個企業的成功不可能說今天把企業做好了，系統建立起來了就停滯不前了，它永遠在學習和成長。現在我們總結了在座的標桿企業，他們在這四個方面持續的做工作，我們總結為**。
第一p是產品，就是他們做相應的客戶研究和產品創新的工作，這種產品創新與產品標準化的研究萬科幾年前就已經開始了，我們現在接觸的金地等等標桿企業也在這方面投入很多的人力、物力。
第二個p，在流程方面做很多的工作。效率提公升方面，就是在整個開發周期做很多任務作，從而提高開發效率。現在萬科的標準化產品能夠在八個月到十個月來完成，當然各個地區不一樣，深圳萬科更多承擔了一些研發產品的功能，像第五園、萬科城都屬於新產品，就是要進入研發的，萬創公司有40多個人，它的工作就比較大。
如果在其他的城市開發標準化成本的話，那麼它的時間就會比較短。像金地集團現在明確規定對每一類產品，比如說多層、高層每個產品在不同城市節點的週期是多少，比如說概念設計必須要多長時間完成，方案多長時間完成，然後做出詳細的規定，主要目的就是為了確保開發周期和開發效率最高化。還有通過規劃運作提高我們的效率，我們以前做招投標是施工圖做完之後才進行，現在我們是否在方案階段就可以啟動招投標的工作呢，當然這個跟我們的採購、戰略合作的夥伴關係有關係。
第三個p，就是人。在人才培養和能力素質提公升方面很多公司做了很多任務作，我們人才的培養不僅僅是投入錢，錢的投入只是最基本的。我們在2023年深圳萬科做專案的時候，當時它有150個人，投入培訓達到了190萬，每個部門經理每兩周就有一次培訓。
當然這個不僅僅是人的投入，更強調系統化的設計。比如乙個新員工進入到公司，新員工要具備什麼樣的能力，然後接受什麼樣的培訓。主管進來以後應該具備什麼樣的能力，要接受什麼樣的培訓。
經理就要按照人的職業生涯規劃然後設計培訓體系。
現在很多公司都比較缺人，尤其是設計人員比較缺。這時候很多通過我們自己培養，像專案經理缺很多東西，現在萬科推出專案經理認證制度，你要當專案經理經過一些培訓，然後給你發證書。
第四個是學習和知識管理，可以選擇標桿企業進行學習和研究。很多公司從事後的知識管理轉到事前的知識管理。比如說我們的案例庫，開發乙個專案之後我的成本部門、設計部門都要形成自己的案例庫，有什麼做的比較好的地方，還有什麼地方做的比較差。
現在我們變成事中的知識管理，就是在開發環節投入多少人，然後怎麼做的，具體的操作方法怎麼樣，結果怎麼樣，各個輸入輸出怎麼樣，我們把這些變成知識管理，然後開發下乙個專案的時候就可以直接複製過去進行修改和調整就可以了。這些方面都是很多大公司比較關注的，我相信在座的各位也會把這些作為重點。
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