第二節商業房地產開發企業的組織結構設計
一、組織結構的基本概念
1.組織結構的定義：
組織為了協調及控制成員的活動，以實現組織目標而創設的結構體系。古典的組織理論是靜態的，它主要研究組織結構本身的設計。但乙個組織能否實現精簡效能，單有乙個良好的結構設計是不夠的，還須有一套系統的執行制度和方法，才能保證原定的組織結構得到順利實現。
因此，現代的組織理論是動態的，它包括了組織結構本身的設計及結構執行體系（包括制度）設計兩個方面。
2.構成組織結構的三項要素
(1)複雜化。代表組織內部分工粗細的程度，包含了三種分化程度：
水平分化——指同層級部門的細分程度。組織需要擁有專業和技能的人才種類越多，則其內部同層級部門就越多，水平分化程度也就越高，這樣的組織很容易產生協調上的問題。
垂直分化——指組織內層級的深度。從高階管理階層到低階員工之間存在的層級越多，組織就越複雜，這種組織在溝通時很容易產生誤解。此外，在垂直分化程度高的組織內，管理者之間的決策會較難協調。
空間分化——指組織設定或人員在地理上的分散程度。當空間分化程度越高時，溝通、協調及控制越難，所以組織會越複雜。
(2)正式化。指組織中工作被標準化的程度。組織中正式化程度越高，則員工自主的餘地越少。
反之，則員工對自己的工作就有較大的自由處理空間。不同的組織，正式化程度會各自不同；不同部門或不同職務，其正式化程度也會有所不同。
(3)集權化。指組織中決策權集中的程度。通常高層管理者在決策時很少參考低層員工的意見，這種組織就比較集權；反之，低層員工的意見能成為決策參考，或低層員工也有權做某些決策，則就是乙個較分權的組織。
3.組織結構的形式
管理者有多種方式來搭配組織複雜化、正式化及集權化這三個結構要素，而任何組織結構都可歸類為機械式或有機式結構。
（1）機械式結構。具有高度複雜化、正式化與集權化的結構。特點是高度複雜化（特別是水平分化）、高度正式化、有限的資訊網路（溝通多是由上往下）以及低層員工很少能參與決策。
典型的機械式結構以嚴密的金字塔型組織為代表。
機械式結構較嚴密，依賴職權及界定明確的層級來協調組織活動。
（2）有機式結構。是複雜化及正式化程度低，資訊網路通暢（除了向下外，還可向上或橫向溝通），允許較多員工參與決策。
有機式結構較具彈性與適應力，藉由頻繁的溝通來協調組織活動。
機械式結構與有機式結構的比較如圖3-15所示。
圖3-15 機械式結構與有機式結構比較
4. 影響組織結構的因素：
(1) 策略
組織結構是用以協助組織達成目標的方法，既然組織目標是來自其策略，那麼策略與結構的關係自然十分密切。一般而言，組織結構隨著策略而確定，也隨著策略的改變而改變。可以說，策略決定結構。
現代策略——結構學說：組織策略的改變將會使結構隨之變動。目前大多以創新、低成本、模仿這三個方面來衡量公司策略，再找出最能與策略配合的組織結構。
創新策略，即強調引入新產品或勞務的策略。
低成本策略，即強調嚴密控制成本，減少不必要的創新或行銷費用，以及低價的策略。
模仿策略，即當新產品或新市場有利可圖時，公司才會進入的策略。
表3-4顯示了各種策略需要不同的結構來配合。創新需要有彈性之有機式結構；追求低成本的則需要有效率而又穩定的機械式結構；模仿者則兩者都需要，機械式結構有助於控制及降低目前活動的成本，但當公司進入新領域時，也需要有機式結構的幫助。
表3-4 現代策略——結構學說
(2)組織規模。
組織規模是指組織中員工的人數，其對組織結構存在著必然的影響力。
當組織雇用的員工增加時，就會以專業分工的方式來提高經濟效益，從而加深水平分化的程度。聚集相關人才，雖可提高各部門之內部績效，但各部門各自為政，又將損害部門之間的關係。因此，管理者只好加深垂直分化，以協調部門間的活動。
而組織規模的日漸龐大，同時也會加深空間分化的程度。加深這三種分化，無疑將提高組織複雜化程度，這將削弱管理者直接監督組織活動的能力。因此，只好利用正式的規則及處理程式來彌補人員控制的不足，而這樣會進一步加深組織正式化程度。
最後，由於高層管理人員脫離作業層，無法再像以往那樣迅速做出決策，只好舍集權而分權。從上述推論中不難看出，規模的改變，會導致組織結構的改變。
(3)技術
技術是指組織將投入轉換為產出的過程，其也是決定組織結構的一大因素。這裡講的技術含義比較廣泛，不僅包括裝置、生產工藝，而且包括人的知識和技能。
(4)外在環境
外在環境是指存在於組織以外，但足以影響組織績效的機構及勢力。組織的外部環境越是複雜多變，則組織設計就越要強調適應性，其中包括增加組織結構的柔性。
(5)權力與控制
策略、規模、技術與外在環境加在一起，也只能解釋組織結構之所以不同的50%～60%。越來越多的研究顯示，權力與控制可以解釋其餘大部分的原因。如同乙個行業內的不同組織，所面對的內外環境比較接近，但為何有五花八門的組織結構，除了前面的四個原因外，關鍵是組織的掌權者多會選擇方便他們控制的組織結構。
說得白一點，掌權者會選擇最符合自己利益的結構設計，即低度複雜化、高度正式化與集權化的結構，因為這種結構最能穩住掌權者的權力。
目前大多數組織多採用機械式結構，只有學術界才會重視有機式結構。
5.組織結構設計的原則
(1) 任務目標原則
企業的組織設計，必須為實現企業的戰略任務和經營目標服務。這是組織設計總的指導原則。
(2) 精簡效能原則
在完成任務目標的前提下，應當力求做到機構最精幹，人員配置最為合理，管理效率最高。
(3) 專業分工與協作原則
有分工，同時必須有協作。現代組織的管理工作量大、專業強，分別設定不同的專業部門，有利於把管理工作搞得更細，提高各項專業管理效能。但伴隨專業分工而來，各專業管理部門之間，會在管理目標、價值理念、工作導向等方面產生一系列的差異，必須在企業組織設計中十分重視部門間的協作配合，加強橫向協調，才能提高管理效率。
(4) 指揮統一原則要保證組織的行政命令和經營指令集中統一。其措施有：實行首腦負責制，正職領導副職，一級管一級，直線——職能制。
(5) 有效管理幅度原則
管理幅度，是指各管理者直接領導下屬的人數。由於人受精力、知識、體能等各種限制，乙個人能夠有效地領導下屬的人數是有限的。古典管理學派把有效管理幅度確定為5人～6人。
其實，有效管理幅度並不是乙個固定值，不同組織、不同管理者，其有效管理幅度大小不同。
(6) 責、權、利相結合原則
責任與權力相對應，責任與利益相結合。
(7) 集權與分權相結合原則
組織內部既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散，兩者相輔相成。
(8) 穩定性與適應性相結合原則
組織的穩定性是開展正常活動的前提條件，但組織的外部環境和內部條件會經常發生變化，這就要求組織有良好的適應能力，能克服僵化狀態，及時而方便地做出相應的改變，以適應內外環境變化了的新情況、新要求。
(9)執行和監督分設的原則
要求組織中的執行機構和監督性機構分開設定，不應該合併成乙個機構。例如，質量監督、財務審計等工作應與生產執行部門分設。
6. 組織結構設計的程式
組織設計是乙個動態的工作過程，包含了眾多的工作內容。因此，科學地進行組織設計，須根據組織設計的內在規律有步驟地進行，才能取得良好效果。
組織設計有三種情形：一是新設立的組織需要進行組織結構設計；二是原有組織結構因內外環境變化需要評價和設計；三是組織結構需進行區域性的調整和完善。但無論何種情況，組織結構設計的基本程式是一致的，詳見表3-5。
表3-5 組織結構設計程式與內容
二、和諧組織理論
「天時不如地利，地利不如人和」，中國古代就十分重視不同組織之間的協作現象與協同作用。1986，年西安交通大學席酉民在汪應洛教授指導下，在2023年出版的專著《和諧理論與戰略》中，系統研究了組織系統和諧執行機制的問題，相對獨立地提出了「和諧理論」。
和諧理論基礎：任何系統之間及系統內部的各要素都是相關的，且存在一種系統目的意義下的和諧機制。
對和諧性的界定：「系統和諧性是描述系統是否形成了充分發揮系統成員和子系統能動性、創造性的條件及環境，以及系統成員和子系統活動的總體協調性。」
和諧管理的系統觀是：組織發展「兩軌兩場」的控制機制。「兩軌」即「系統的組織手段」和「社會的法律制度」，它是系統成員的行為邊界，具有一定的強制性的約束力，是一種有形的約束，「兩場」即「協同力場」和「促協力場」，是一種無形的規範。
協同力場是由組織機能、人的精神、道德、行為習慣和系統文化等構成的一種無形的內部環境。促協力場是對協同力場產生影響的系統外部環境。和諧理論主張分析導致組織出現無序及不協調的負效應，力求建立和諧預警系統作為保證和監控系統和諧演進的重要手段。
和諧理論在集團公司管理諮詢問題上具有廣泛用途，還可以同時用於指導組織設計。
20世紀90年代以來，新的管理方法不斷出現，例如,tqm、bpr、jit、erp等，新的方法與工具並沒有帶給企業巨大的商業價值，甚至存在it黑洞。
國有房地產企業人事鬥爭激烈，公司治理機制存在缺陷，組織內耗嚴重，企業生命週期較短。民營房地產企業由於發展歷史較短，「武大郎開店」現象嚴重，組織設計大多存在問題，突出表現在組織效率低下。
這些問題的出現引起企業管理者更深的思考，從組織管理方面進行變革不失為乙個關鍵方向。
第一,改變傳統組織管理的觀念，與客戶一同設計組織，構建企業與客戶、**商多贏的格局，倡導不僅在組織內實現和諧，而且在整個**鏈也實現和諧，通過合理分配利益，減少衝突。
第二，理解組織競爭優勢的**——組織特色和組織調適。
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1.0 專案概要 1.1 專案公司 1.2 專案簡介 1.3 客戶基礎 1.4 市場機遇 1.5 專案投資價值 1.6 專案資金及合作 1.7 專案成功關鍵 1.8 公司使命 1.9 經濟目標 2.0 公司介紹 2.1 專案公司與關聯公司 2.2 公司組織結構 2.3 歷史 財務經營狀況 2.4 歷...
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