3﹒戰略控制型。這一模式比戰略設計型管控更深入，不僅要設定下屬企業的未來發展方向，也要在戰略的實施中進行監督、干預，並在出現明顯偏差時，幫助提出改進建議。這一模式集團的管理作用在企業戰略、管理體系、財務和資金管控、人力資源管理、品牌、公共關係、投融資管理方面都相當大。
4﹒操作型。這一模式是最集權的一種管控方式，集團對子公司在戰略、計畫分解、組織管理、業務操作、預算、資金、人力資源、技術等諸多方面進行統一管理，子公司自行決定事務的可能性小，集團對子公司授權也是非常有限的，集團能越過法人治理結構直接掌控子公司的管理。
管控模式的選擇
由於4種管控模式和深度存在顯著差異，所以管控模式選擇的不同，集團對下屬業務的分權和集權也就存在很大的差異。到底對子公司是分權合適還是集權合適，應該分權到何種程度，集團如何在發揮子公司的積極性與有效控制子公司之間尋求平衡？
多元業務集團對下屬業務的管控方式的選擇，是通過對業務重要性和業務成熟程度的分析來選擇的。集團管控模式的選擇，通常是這樣的：重要性高的業務控制力度要強，而重要性低的業務控制力度弱；成熟度高的業務集團管理參與程度低，成熟度低的業務集團管理參與度要高。
在乙個多元業務集團裡，存在著不同重要性和不同成熟程度的業務，這就意味著存在對業務的多種管控方式，這時集團的組織定位應該採用管理參與度多的模式，即操作型組織定位覆蓋其他三種管控方式，戰略控制型組織定位覆蓋戰略設計型和財務型模式。
建築企業管控模式的選擇
目前建築企業集團依據其業務型別，大致可以分為三種型別：
1﹒單一施工業務型
這是多數中型建築施工企業的業務現狀，它們主要從事施工的乙個或者數個專業領域，業務模式比較一致。由於業務作業方式比較接近，存在深度管理的可能性，所以，既可以選擇操作型的管理方式，也可以選擇戰略控制型的管理模式。如果專案分布比較散，區域範圍比較大，可以採用戰略控制型的模式，作業層面的管理逐步下放到一線的公司和專案部，降低總部管控工作量，提公升一線的積極性。
對於業務單一的建設集團，無論選擇何種管控方式，應該盡量選擇單一的管控方式，選擇多種管控方式將增加集團管理的成本。
2﹒價值鏈產業上下游多元業務型
大型建築施工總承包企業從事工程總承包業務，在工程價值鏈上進行了延伸，集團對業務的管控變得相對複雜，多數建築施工企業操作工程總承包業務並不成熟。顯然，集團對這些業務的管控要深度參與，能調動集團既有資源，保證業務的成功。依據筆者的體會，集團對工程總承包專案要採用操作型管控。
施工集團從事房地產、建築材料（如混凝土）、鋼材**、裝置租賃等業務，則逐步脫離工程價值鏈，進入大建設的產業鏈，集團對這些業務可以採用不同的管控方式；房地產業務對於多數建設集團而言是重要而且成熟度不算太高的業務，多數需要集中集團重要資源，包括人力、財務、品牌等諸多方面的資源，集團需要深度參與，這樣的業務放在集團層面展開是合適的。我們看到，中建在總公司層面開展的房地產業務－中海地產是成功的，而下屬局房地產做成功的屈指可數；多數江浙的民營企業房地產業務的展開均集中在集團層面展開，沒有集團對資源的整合、集團對管理的深度參與，房地產業務難以成功；相對於房地產，建材、物資**等業務操作難度要相對較小（除非把材料提到很高的戰略高度），影響也比較有限，多數情況下，建設集團的發展難以被這些業務左右，可以採用戰略設計型的模式進行管控，只要加強對業務方向的指導即可。
3﹒無關多元化型
大型建設集團已逐步將多元化領域擴充套件到建設產業鏈以外，進行大量的無關多元化，建設集團已經很難在這些領域培養自己的核心能力，只能採用相對比較弱的控制方式，將其列為戰略設計型或者財務型管控方式比較合適。
除了管控模式的選擇，建設集團必須關注其組織層次的設計，過多的組織層次必然降低組織的效率，對於大型集團的管控而言，如何在組織的層次和組織效率之間達到平衡呢？
對於大型建設集團而言，組織層次最多的莫過於建設業務本身。對於大型建設集團最佳的組織層次應該為「公司－專業公司－專案部」，專業公司與專案部之間的層次可以採用矩陣式的模式進行操作，由此可以大大降低組織的層次，提公升集團的組織效率，降低管理成本。對於迅速發展的中型建設企業，一般採用「公司－專案部」兩級模式，由於管理幅度和區域分布的限制，這樣的企業未來組織層次增加成為必然，走向將是公司－專業公司－專案部模式或者公司－區域公司－專案部模式，增加組織層次能達到有效控制的目的。
當然，組織層次的增加會增加管理成本，但管理失控，企業為此付出的代價比管理效率降低付出的代價更大。
目前，越來越多的國內置築施工企業在美國《工程新聞與記錄》（enr）排名中佔據著顯著位置，但是與國際上著名的建築巨頭相比較，國內置築施工企業在人才、技術、裝置等多個層面存在很大的差距。當建築施工企業在不斷追趕一流國際建築企業的同時，尤其要注意集團管理模式上的差異，我們必須清醒的認識到，無論是中字頭的國內置築領頭羊，還是以江浙大型民營建築施工企業為代表的追趕者，對於大型建築施工企業的集團管控模式的思考和研究依然停留在思索和經驗層面。沒有規範、科學以及適合自身實際的企業集團管控模式，就難以實現建立強大的建築施工企業集團的夢想。
（中華建築報作者：李福和上海攀成德企業管理顧問****總經理）
集團管控企業如何設計有效的集團管控模式
引言 隨著社會經濟的高速發展，不少企業成功抓住了發展的機遇，從中小企業發展成為了集團或者大公司。但是伴隨著企業規模擴大的就是企業的管理問題，組織結構不夠清晰，集團管控模式過於混亂，這些都會造成企業員工效率和企業效益的下降，從而給企業帶來損失。那麼該如何對企業自身的集團管控模式進行優化和調整，是企業高...
關於集團管控模式選擇
3 另外乙個重要的影響因素是企業發展歷史和企業家個性特徵。我國集團公司形成有著強烈的政治因素和時代背景。一般的國有性質的集團公司，往往是依靠行政指令而組建，而民營性質的集團公司往往是因為投資人相同而成立，大都是 先有兄弟，再有老子 這種情形之下，往往是集團公司總部和下屬分子公司之間進行權益博弈的過程...
關於集團管控模式選擇
3 另外乙個重要的影響因素是企業發展歷史和企業家個性特徵。我國集團公司形成有著強烈的政治因素和時代背景。一般的國有性質的集團公司，往往是依靠行政指令而組建，而民營性質的集團公司往往是因為投資人相同而成立，大都是 先有兄弟，再有老子 這種情形之下，往往是集團公司總部和下屬分子公司之間進行權益博弈的過程...