第一講計畫的制定（上）
企業管理的系統
困擾企業管理人員的問題很多，但歸根結底可以總結為以下兩個方面：
◆ 什麼是執行力？
◆ 怎樣做才能獲得真正意義上的執行力？
隨著我國改革開放的不斷深入以及企業的逐漸成長，執行的重要性已經不言而喻了，「如何去執行」就成為乙個十分重要的問題。
企業管理是乙個系統化的問題，因此「如何執行」的問題就要從企業管理體系入手來解決。也就是說，由於企業管理是乙個系統化的工作，「東一榔頭西一棒槌」的處理方式只能是緣木求魚，無法從根本上解決問題，正確的解決途徑應該是從企業管理的系統著手。
乙個科學的企業管理系統由以下五大模組組成：發展戰略規劃、規範化管理、人力資源管理、市場營銷管理、資本運營管理。每個模組具體包含的內容如圖1-1所示：
圖1-1 企業管理系統五大模組示意圖
【**】
這五大模組共同構成了企業管理系統，缺一不可，而且五個模組之間是聯動的。
各級管理者的工作側重點
側重點的不同內容
看待和處理企業管理的問題要善於化繁為簡，從紛繁蕪雜的瑣事和表徵中抓住主要問題以及問題的主要方面，進而有的放矢地尋求解決方法。從簡化的角度來看，乙個企業的人力資源不外乎有三個層級的管理人員和工作人員，即高層、中層和基層。不同層級的管理者其工作側重點不同：
1.企業各級管理者的工作側重點
◆ 高層：a、發展規劃，b、執行控制；
◆ 中層：a、目標計畫，b、團隊建設；
◆ 基層：a、計畫實現，b、資訊反饋。
2.管理的錯位
在中國，很多企業的高層決策者往往把大量的時間和精力放在確定目標、制訂計畫以及進行團隊建設等工作內容上。換言之，高層在做中層的事情。與此同時，企業中層在做基層的事情，忙得一塌糊塗。
基層則在對公司的戰略、公司的發展前景等高層應該深思熟慮的內容高談闊論。這種現狀充分說明很多企業的管理是錯位的，這嚴重地制約著乙個企業的發展，使得整個企業處於混亂的狀態。
3.如何應對企業管理上的錯位
應對管理的錯位問題，首先要正本清源，分清楚企業的三個層級各自應該做的事情、應該肩負的責任。傳統企業與現代企業相比，其管理重心、管理者的工作側重點以及管理者必須具備的素質等方面都是不同的。
◆ 傳統企業與現代企業管理重心的區別
① 傳統企業的管理重心
建國五十多年來，由於計畫經濟以及平均主義的影響，中國的企業在管理上形成了諸多帶有明顯時代特徵的「特色」。儘管改革開放取得了非常喜人的成就，加入wto後，中國企業也受到了國際企業管理新思潮的衝擊，但是由於觀念上受到束縛，那些「特色」在很多企業裡還是根深蒂固的，並直接導致了「一言堂」、「經營管理靠關係」等不合理現象的繼續蔓延。這些 「特色」包括：
◆ 領導——服從命令；
◆ 層級——堅決執行；
◆ 經驗——模仿照搬；
◆ 公平——絕對平均；
◆ 資格——論資排輩。
其表現形式是：自上而下。
② 現代企業的管理重心
現代化企業的管理重心已經發生了重大改變，這些改變是與企業管理中逐漸強調人性化相適應的。實踐證明，這些改變更加符合現代市場競爭以及企業成長發展的需要。例如以下「改變」的出現：
◆ 教導（領導）——成立學習型組織；
◆ 團隊（層級）——構築共同願景；
◆ 創新（經驗）——變革、危機管理；
◆ 績效（公平）——考核、績效管理；
◆ 能力（資格）——競崗、末位淘汰。
其表現形式是：360度全方位。
◆ 傳統管理者與現代管理者工作側重點的區別
① 傳統管理者的工作側重點
在傳統企業管理重心的指引下，企業的管理者一年365天都忙於平衡部門與部門之間的邊界矛盾、制定規章制度。結果，越調節矛盾越多，規章制度制定得越多，相對被執行的就越少。這樣最終形成了乙個管理和工作上的漩渦，令管理者們深陷其中而無法自拔。
其工作的側重點有：
◆ 完善部門建設；
◆ 平衡邊界矛盾；
◆ 充當判決法官；
◆ 制定規章制度。
② 現代管理者的工作側重點
傳統企業管理者的工作側重點中既沒有整個工作的計畫，也沒有績效目標，管理的目的不明確，自然也就無法獲得企業管理所希望達到的狀態。而現代企業管理者的工作側重點發生了很大的轉變，具體表現在：
◆ 設定工作目標；
◆ 實施績效管理；
◆ 不斷指揮教導；
◆ 建設企業文化。
◆ 傳統管理者與現代管理者必備素質的異同
① 傳統管理者的必備素質
基於以往企業管理者的工作側重點，以往的企業管理者需要具備以下素質，達到了這些素質要求之後，他們就被認為是合格的。
◆ 服從命令、聽從指揮；
◆ 立場堅定、愛憎分明；
◆ 吃苦在前、享受在後；
◆ 三大紀律、八項注意；
◆ 鞠躬盡瘁、死而後已。
② 現代管理者的必備素質
作為乙個現代化企業的管理者，以上的素質同樣需要，然而由於競爭環境的變化，僅僅具備這些素質是不夠的，還要具備以下幾個方面的新素質。
◆ 「前瞻性」的判斷能力；
◆ 領導團隊的能力；
◆ 推動專案的能力；
◆ 有效授權的能力；
◆ 有效溝通的能力；
◆ 解決問題的能力。
「任務型」與「目標型」企業
傳統守舊的企業絕大多數都是「任務型」的企業。這樣的企業，內部的工作目標、工作計畫以及工作任務都是由具體管理者的上級所下達的，管理者的工作實際上就是按照上級所下達的內容生搬硬套地去執行。而在乙個真正能夠與世界對接的、擁有競爭力的現代企業中，工作的目標、計畫以及任務都是由管理者自己來制定的，這樣的企業才是真正意義上的「目標型」企業。
1.「迴路管理」
中國許多傳統文化的精髓對現代企業管理具有非常大的借鑑和指導意義，例如道家的理論。
中國道家的太極符號是陰陽黑白的，這說明道家的理論是唯物和辯證的，它強調的是有陰就有陽，有黑就有白，有上就有下，有來就有往，認為大自然的規律最基本的一條就是「均衡」。也就是說，大自然達到均衡了，則風調雨順；大自然失衡了，就會產生災難；而如果出現了非常嚴重的失衡，那麼就意味著死亡的到來。
企業管理也是如此，不能違反自然的規律和法則，一旦逆法而行，就必然會吃虧碰壁；若嚴重地違反了規律，只會導致企業走向死亡。中國企業管理存在的問題之一就是只有從上到下的管理體系，沒有從下到上的管理體系，形象地講就是企業的管理缺少迴路，遠沒有達到理想的均衡狀態。這種狀態也就決定了以往傳統守舊的企業都是屬於「任務型」的而非「目標型」的。
2.現代企業的上下級關係
與傳統守舊的企業中普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主觀能動性的上下級關係不同，現代化企業中的上下級關係要主動和靈活得多，下屬能夠通過「兩個基於做三定」（即下屬基於對上級工作目標的理解和基於本身對企業發展目標的理解，自己定目標、定任務、定計畫），能動地與上級溝通、交流並完成工作。
在企業管理中，管理者開始對「兩個基於」進行思考，可以說是乙個翻天覆地的變化。對於任何乙個企業而言，如果中層以上的管理人員，也包括高層，都能做到「兩個基於」從而自己做「三定」的話，那麼公司將會發生脫胎換骨的變化。企業管理的實踐證明，管理者能做到「兩個基於做三定」應該成為所有企業奮鬥的目標，它將使得整個公司的精神面貌、管理素質和水平產生質的飛躍，這才是真正意義上的執行力。
3.「目標」與「任務」
要真正做到「兩個基於做三定」不是輕而易舉的事，遇到的首要難題是區分「目標」與「任務」，因為只有將它們區分清楚後才能夠切實做到「三定」。時至今日，在中國絕大部分企業內，各級管理者對於「目標」和「任務」並沒有區分清楚。相反，一直以來大部分人都認為這兩個概念差不多，是否分辨清楚對於管理工作並沒太大的利害關係。
這是乙個很大的管理誤區，一旦混淆了「目標」和「任務」，會產生一系列的後果。
【案例】
交管部門的工作本末倒置
交管部門的工作目標是保障道路暢通，保障人民生命財產安全；處理違章和進行罰款是為了達到這個目標而需要具體完成的任務。但是交管部門有些工作人員為了提高自己的收入而顛倒了目標和任務的內容，為了罰款而罰款，這根本無益於目標的實現。
【案例】
破案率高並不值得獎勵
破案率高並不意味著犯罪率低，公安部門的工作目標應該是保障人民群眾的生命財產安全，維護安定團結的社會環境，因此不能僅僅依據破獲案件數量的多少來對公安人員進行獎懲。如果抓住盜賊、小偷等罪犯就有獎金，沒抓到的公安幹警就一貧如洗，人民群眾所企盼的平安環境是無論如何也不能實現的。
【案例】
兩個部門的任務相牴觸
公司業務部的任務非常明確，就是多做業務，而監察部的任務也是非常明確的，即監管業務部門在工作過程中「吃回扣」的現象，防止對公司利益的嚴重損害。然而，由於兩個部門各自的工作任務相互牴觸，這兩個部門之間的矛盾和衝突非常尖銳。而缺乏共同的工作目標，必然導致公司整體績效的下降。
目標管理匯入
目標管理匯入的必要性
許多經營不善的企業都是任務明確，但沒有目標。也就是說不知道企業以及部門經營與運作的最終目的是什麼，不知道客戶的要求是什麼，更不清楚如何形成計畫、怎樣組建和培養團隊、怎樣把每件具體的管理事務做好。
目標管理的含義
致力於向「目標型」企業的轉型，就是要在企業中倡導和實行目標管理（mbo，management by ive），把企業組織變成目標一致、以績效為導向的團隊。
目標管理是指企業一切管理行為的開始是確定「目標」，執行過程也是以「目標」為指標，管理行為結束則以「目標」的完成度（即「績效」）來評價管理效果。簡單地說，目標管理就是根據目標進行管理，圍繞確定目標和實現目標開展一系列的管理活動。
目標管理的誤區
國內很多企業已經開始了對 「目標管理」的嘗試，在內部的管理體系中設定了諸如「銷售額目標」、「回款額目標」、「市場份額目標」、「產量目標」、「質量控制目標」等大量指標，以為將這些指標聚集在一起就是目標管理了，其實這與真正的目標管理還是有著本質的差別的。如此「制定一大堆華而不實的指標，把指標當成戰略，把指標當成目標管理」的做法是很嚴重的錯誤，因為指標不是戰略，不是計畫，更不等同於執行力。所以，很多中國的企業並不缺乏指標，而真正缺乏的是戰略、計畫和溝通。
目標管理的結構
1.企業目標管理體系
真正意義上的企業目標管理應該是乙個整體的結構，如圖2-1所示：
圖2-1 企業目標管理體系示意圖
【**】
圖2-1所示的六個部分共同組成了乙個完整的、系統化的目標管理體系。然而在對其進行消化吸收、理解運用的時候，國內的很多企業又犯了「各取所需、斷章取義、走捷徑、投機取巧」的**病，即把自己想要的東西留下來，把不想要的、覺得麻煩的東西拋掉，因此才會出現前面提到的錯誤和問題。
計畫的制定與管控
第一講計畫的制定 上 企業管理的系統 困擾企業管理人員的問題很多，但歸根結底可以總結為以下兩個方面 什麼是執行力？怎樣做才能獲得真正意義上的執行力？隨著我國改革開放的不斷深入以及企業的逐漸成長，執行的重要性已經不言而喻了，如何去執行 就成為乙個十分重要的問題。企業管理是乙個系統化的問題，因此 如何執...
計畫制定與管控
正確1.如何執行 的問題要從 1.a企業管理體系入手 2.b企業管理人員入手 3.c企業一線員工入手 4.d企業高階決策層入手 正確 2.不屬於傳統企業管理特點的是 1.a領導 服從命令 2.b資格 論資排輩 3.c教導 領導 成立學習型組織 4.d公平 絕對平均 正確 3.基層目標的時間跨度 1....
計畫制定與管控時代光華課後測試
測試成績 100.0分。恭喜您順利通過考試！單選題1.如何執行 的問題要從 a 企業管理體系入手 b 企業管理人員入手 c 企業一線員工入手 d 企業高階決策層入手 正確答案 a 2.不屬於傳統企業管理特點的是 a 領導 服從命令 b 資格 論資排輩 c 教導 領導 成立學習型組織 d 公平 絕對平...