單體企業發展到一定規模之後，出於資本運營、內部經營組織、風險隔離、市場競爭等需要或目的，必然向集團化經營模式發展。集團是以母子公司為主體的法人聯合體，按照經營目標的不同，可以分為以資本經營為主的金融集團和以產業經營為主的產業集團。
一、行政式集團管控的產生和問題
由於我國企業制度發展的特殊性，中國企業集團的形成除了通過理性的市場方式自主聯合成立以外，還存在大量行政企業集團（包括行政捏合的集團和原**職能部門翻牌成立的集團等）和以及民營企業高速發展裂變形成的家族企業集團。這些特殊歷史時期催生的特殊行政集團或家族集團，受限於計畫經濟管理模式的慣性和管理理念的認知水平，普遍都帶著行政管控的烙印。
在行政式管控模式下，母公司因為現代產權制度意識淡薄，企業治理和管理常常混淆，母公司越過子公司的治理層直接對子公司的職能部門進行直接管控；子公司的獨立法人地位被虛化，子公司的董事會只是乙個法律符號，形同虛設，沒有獨立的決策權；母公司還直接通過行政方式任免子公司的高層甚至中層管理人員；母公司無視子公司的獨立法人資格，任意劃撥資產，任意決定關聯交易，任意決定利潤分配等。
行政式管控違反了基本的產權制度和公司法人治理制度原則，存在許多問題：
一是管控過度，不該管的越位干預，導致子公司經營積極性難以調動；
二是由於管控指揮線過長，容易造成管控缺位和低效，該管的沒有管好；
三是行政式管控協調介面多，協調和監督難度大，導致高昂的管控成本；
四是行政式管控侵犯了小股東的合法權益。
因此行政式集團管控已經無法適應現代企業高度變化和競爭的經營環境。
二、治理型集團管控模式
治理型集團管控是指按照市場經濟原則，基於現代企業的產權制度和企業法人治理結構的框架，充分尊重子公司的獨立法人地位和人格，主要通過完善子公司的法人治理結構和派駐產權代表，同時通過契約化的集團章程，來決定或影響集團及各子公司的財務和經營政策，實現組織管控。
治理型管控模式下，子公司的法人治理結構是完善的，母子公司間基於契約關係形成平等的緊密合作。子公司董事會的責權利是對稱的，擁有決策自主權，對母公司，同時對子公司所有股東和利益相關者承擔責任。
按照對各子公司管控集權程度的高低，集團公司治理型管控具體可以分為「操作型管控」、「戰略型管控」和「財務型管控」。
操作型管控指集團公司作為經營決策中心和生產指揮中心，追求企業經營活動的統一和優化為目標，對企業的資源和生產經營活動進行集中控制和管理。ibm就是操作型管控的典型。
戰略型管控指集團公司作為戰略和投資決策中心，以追求集團公司總體戰略控制和協同效應的培育為目標，主要管理集團子公司的資產、戰略規劃、資本運營和財務。殼牌石油就是戰略型管控的代表。
財務型管控指集團公司作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，主要考核和控制集團子公司的財務和企業績效指標。通用電氣就是財務型管控的典型。
三、管控模式的選擇
管控模式的選擇，需要綜合從企業集團經營環境、集團的戰略、集團業務特點等多方面綜合考慮。
在經營環境方面，重點要評估所處的行業、技術、產品市場、要素市場等環境的複雜性和穩定性，對於複雜而不穩定的環境，需要企業進行充分分權，以快速靈活地響應外部環境的變化。反之，則可以適度集權，追求規模優勢和集中優勢。
在集團戰略方面，專業化經營應該集權管控，發揮集中統一的優勢；多元化和國際化發展，則應該適度分權，發揮其專業化管理和區域化管理的積極性和優勢。集團以資產經營為主，對子公司應該適度分權，而以產業經營為主，則要追求企業集團的範圍經濟和規模經濟，應該適度集權。集團採取防禦為主的競爭戰略應該適度集權，尋求集約化的競爭力；而採取進攻為主的擴張戰略時，應該適度分權，防止集團擴張中的消化不良。
在業務特點方面，集團業務相關性越強，應該適當集權，發揮好協同效應，反之則應該分權，發揮專業化經營的優勢。業務成熟度越高，可以適當分權，使集團可以更多精力關注種子業務，而業務剛起步時，應該適度集權，集中力量進行風險控制。
四、主要管控方法
管控方法指為有效實現組織管控的職能和目的，而採取的管控措施和途徑。母公司主要通過以下方法進行組織管控。
1、法人治理結構管控（關鍵人員管控）。母公司完善子公司的法人治理結構，並按照法定程式和公司章程向各子公司委派產權代表，在授權範圍內按照集團公司的意見行使資本表決權、決策管理權或經營監督權。
2、集團章程管控。指母公司發起成立集團，吸收各子公司和部分參股企業加入集團。母公司通過主導制定集團章程，在集團章程中約定集團的願景、宗旨和核心價值觀；約定集團的管理體制；約定集團對集團成員單位在戰略決策和經營協調中的領導地位；約定集團成員單位在集團中的權利和義務。
母公司按照集團章程，對集團進行領導管理，間接實現母公司對各集團成員單位的戰略管控。
3、文化管控。指母公司通過集團章程統一子公司成員單位的企業文化，間接實現對子公司在企業核心價值觀和經營理念方面的軟管控。
4、制度管控。指母公司通過集團統一規劃集團制度體系，統一制定或審批/審查各子公司的制度，從而間接實現對各集團成員單位在企業行為方面的管控。
5、市場機制管控。指母公司通過集團制定、組織、協調管理集團內各成員單位間關聯方交易，並通過簽署合作協議等市場機制對各子公司的財務和經營政策進行重大影響或控制。
6、資訊管控。指母公司通過各種會議、報表等形式，及時掌握子公司的經營狀況，進行經營監控。
7、資金管控。指母公司通過成立集團財務公司，實現子公司的資金統一管理，通過監控子公司的資金狀況和資金流向對子公司進行監控。
8、審計管理。指母公司定期對子公司進行審計與監督。
五、管控組織設計
為合理合法地進行集團管控，應該健全集團治理和管理的組織結構和其責權。
典型的集團的治理結構包括成員大會、理事會（董事局）、專業委員會。
集團成員大會由加入集團的所有成員組成，是集團的最高權力機構，下設集團理事會。集團理事會是集團成員大會的常設議事和決策機構，對集團成員大會負責，行使集團經營管理職權。
專業委員會是集團理事會的下屬輔助參謀機構，對理事會負責，為理事會重大決策提供專業建議，以保證和提高理事會決策的科學性、準確性和合法性。
根據集團的功能定位和管控需要，集團可以設立戰略與投資決策委員會、財務與預算管理委員會、經營協調委員會、審計監察委員會等專業委員會。
集團根據管控需要，設定相應的職能機構，負責集團具體管理的執行和協調。職能機構一般不單獨設立，其職能委託母公司相應部室履行。
集團管控企業如何設計有效的集團管控模式
引言 隨著社會經濟的高速發展，不少企業成功抓住了發展的機遇，從中小企業發展成為了集團或者大公司。但是伴隨著企業規模擴大的就是企業的管理問題，組織結構不夠清晰，集團管控模式過於混亂，這些都會造成企業員工效率和企業效益的下降，從而給企業帶來損失。那麼該如何對企業自身的集團管控模式進行優化和調整，是企業高...
集團管控模式的評判標準
許多行業經過了幾輪洗牌後，行業集中化程度提高了，如家電 房地產 啤酒 飲料 地板 塗料等行業開始行業巨頭，巨頭企業朝著規模化 集團化 跨地區化 網路化 國際化方向發展，大型巨頭企業集團應運而生。因此，集團管控模式的研究與探索就成了企業界與理論界研究與議論的焦點。目前被理論界認可的比較流行的主流觀點是...
關於集團管控模式選擇
3 另外乙個重要的影響因素是企業發展歷史和企業家個性特徵。我國集團公司形成有著強烈的政治因素和時代背景。一般的國有性質的集團公司，往往是依靠行政指令而組建，而民營性質的集團公司往往是因為投資人相同而成立，大都是 先有兄弟，再有老子 這種情形之下，往往是集團公司總部和下屬分子公司之間進行權益博弈的過程...