全新的管控模式——長慶油田採油二廠數位化建設巡禮
山，因勢而變；水，因時而變；採油二廠發展的步伐，因為數位化建設而加速前進！
今日採二，憑藉現代科技之手，以無人值守的氣度擷取「崗位運算元字化、生產管理智慧型化、管理方式科學化」的豐碩果實；
今日採二，1萬平方公里油氣勘探開發區域內的每一座站庫、每一口油井、每一項引數，只需崗位員工輕點滑鼠便盡收眼底；
今日採二，數位化管理已延伸到生產指揮、現場作業、油藏開發的方方面面，靚麗的數位化「名片」在隴原大地上熠熠生輝。
在採油二廠強勢崛起和無限潛力的背後，究竟有著怎樣扣人心弦的故事？探尋這個廠的發展軌跡，一幅絢爛的數位化建設圖景徐徐開啟
2023年，西峰油田首次引入數位化理念，成為長慶數位化油田建設的首座「試驗田」。
2023年，《工人**》《甘肅新聞》先後以《數位化變革讓石油工人成為白領》《數位化為西峰油田插上翅膀》為題，以生動寫實的手法，立體式地再現了採油二廠在把西峰油田建設成「中國陸上低滲透油田現代化管理的一面旗幟」過程中的做法和成果。
驚詫於採油二廠創造的奇蹟，人們不禁要問：短短3年時間，是什麼力量讓西峰油田迅速實現華麗蛻變？這種改變源於西峰油田資訊化、網路化和自動化的管理變革。
3年時間內，西峰油田採用先進的現代化工藝，通過功圖計量法的應用，在油田生產動態分析、資訊採集、油井遠端控制起停、超壓、超限報警等方面全部取消了人工操作，並在主要生產區域應用油水井和站庫**監控、gps車輛管理和外輸管線洩漏自動報警系統，實現了油田管理的資訊化、網路化和自動化。
特別是油田資料上網共享以後，使資訊反饋速度成倍提高。過去是人盯人的「人海戰術」，現在只要在值班室上網瀏覽，就可以迅速了解西峰油田2000餘口油水井的生產情況，使井區擴大管理幅度、機關人員坐在辦公室遙控指揮成為了現實。
舉一綱而諸目張，投一石而數波起。數位化管理模式的新舉措、新亮點和新成果，伴著一股務實之風，引發了採油
二廠管理層更深的思考。
在西峰油田，這個廠改變以往的生產執行模式，由過去的重日常生產向重技術管理方向轉變，細化了環節控制，降低了安全風險，減輕了員工勞動強度，縮短了油井故障的排除時間，提高了油井自動化管理水平。與此同時，壓縮管理層級，簡化管理鏈條，有效降低了員工的勞動強度，減少了人力投入，達到了分散控制、集中管理的現代化管理模式。當時在西一聯合站，24名員工就可以管理乙個年處理**能力達百萬噸的站庫，而同等規模的站庫在老油田最少需要80人以上。
僅用3年時間便建成百萬噸整裝油田，同時實現油藏管理數位化、生產過程數位化、日常管理數位化，西峰油田這一成果創造了國內特低滲透油田數位化管理模式新紀錄，並於2023年12月1日，被中國企業聯合會、中國企業家協會錄入《中國企業新紀錄》。
新起點孕育新發展，新使命催生新動力。工業文明和長慶速度的新要求，也不斷考驗著每一處油田的內在潛力。2023年，眼觀集團公司、油田公司「三控制一規範」的要求與指引，採油二廠按照「保留原有滿足功能設施、增加引數錄取點位、配套自動控制技術、公升級生產管理資訊系統」的思路，配套扁平化組織架構，優化生產執行方式，對西峰油田的數位化管理進行全面的公升級改造，在長慶油田數位化建設的歷史上再次留下了光輝的印記。
自此，遠端啟停模組、語音報警裝置、壓力變送器、自動投球裝置、數位化監測系統，數字橇裝增壓整合裝置一系列新的數位化名詞應運而生；
自此，各井站地面、地上、遠端、近程工作狀況實現全過程**監控，「井站一體、電子巡護、遠端監控、精確制導、智慧型管理」為數位化油田增添了新的概念；
自此，生產執行模式、勞動組織架構、工作流程與制度實現最優化，各個相對獨立的元素達到了「最佳組合」，西峰油田的資源、技術、管理及結構模式獲得空前的擴充套件、創新和豐富。
公升級改造後的西峰油田，由以前的6個整建制單位減少到3個，用工總量從原有的1656人減少到1104人，萬噸用人比公升級改造前降低37.5%，單井綜合用人比公升級改造前降低36.7%，年節約人工費4000餘萬元。
「數位化建設讓油田發生了翻天覆地的變化。過去的油田管理比較分散，管井的人不管站，管站的人不管井，管管線的不管產量，而現在的數位化建設使得管理變得明晰。以站為中心，按流程設定勞動組織架構，井站一體化使行政管理流程和生產管理流程完全統一，生產管理系統更加順暢，實現了管理高效率。
」透過這番發自肺腑、提振人心的話語，
清晰可見西峰油田的幹部員工在數位化的指引下，如此精神抖擻，如此目光堅定。時代呼喚數位化，老油田更應當上下而求索！
位於隴東腹地的城華油田，山大溝深，縱橫交錯，數千口油水井猶如棋子般散落在山巒梁峁之中。長期以來，巡井費時費力，油水井看護、井口資料錄入、油樣採集、抽油機啟停等工作都需要大量人力現場才能完成。「晴天一身土，雨天一身泥」「眼見近百尺，步行數千公尺」成為當時採油工生活的真實寫照。
為了讓新、老油田並駕齊驅，更有效地發力於穩產上產戰役，2023年，採油二廠決策層把目光投向了城壕、華池、溫台、南梁等4座老油田。當年7月，伴著數位化增壓撬在華池踏下第乙個腳印，老油田便承載著石油人的夢想，在革命的聖土上重又生出青春活力。
從7月初開始，這個廠僅用月餘時間，便完成城華油田12座站庫、234座井場、688口油水井的數位化建設工程。據了解，像採油二廠對華池、城壕這樣的老油田實行數位化整體性改造在油田尚屬首次，而數位化建設也實實在在為老油田重鑲了鉛華，插上了羽翼！
1人=5人，5分鐘=24小時。這是採油二廠創造的等式。
「就在我走進調控中心的幾分鐘時間裡，已經對剖53-8井組的4口油井實施了生產資料自動採集，網路傳輸，自動投球，抽油機遠端啟停和電子巡警，這是以前5個人一天的工作量，現如今乙個人短時間內就可以完成。」 一線員工如是說。
「過去的接轉站占地面積大、裝置繁多、工藝複雜，我們員工要進行現場值守。應用數位化之後，站點的工藝流程發生了根本性的變化，既節約了用地、降低了投資，而且實現了無人值守，這在以前是想也想不到的事情」老石油如是說。
數位化建設，切實讓老油田實現了所轄油井實時資料採集、電子巡井及多種工藝流程無縫銜接等數位化管理功能，切實把原來需要「人海戰術」才能完成的工作，通過「電子員工」的巧手，自動收集在電腦裡，瞬時顯示在螢幕上。尤其是站庫輸油工作，再也無需員工來來回回巡檢、費力扳轉閘門，數位化增壓橇裝置會自動根據緩衝罐液位的高低自動啟停。這也是老油田數位化建設廣角下最具代表性的鏡頭。
從「西峰油田數位化公升級改造」到「城華油田數位化配套建設」的跨越中，數位化管理在採油二廠的推行，猶如一股強大的衝擊波，對人的思想觀念和傳統管理方式產生了革命性的影響。
本著「精幹、高效、科學、合理」的原則，這個廠對全廠機構進行精簡整合，將原來井站分離管理轉變為井站一體化管理，建立按流程管理的「作業區(聯合站)—增壓點(轉油站)—井組(崗位)」新型執行模式，有效提高生產執行的保障維護能力。與礦權調整初期相比，全廠在生產規模擴大、油水井總數增長的情況下，用工總量卻下降1300餘人，降幅達1/6。
以增壓撬的應用為例，華池油田關停了7個轉油站，簡化了工藝流程，建立了以一級半為主，二級布站為輔的地面新工藝模式，實現了無人值守，挖掘了53名用工，同時降低了執行成本，預計年節約成本高達161萬元。
一石擊水，漣漪漸開。探索集生產生活於一體的井站管理模式，重新梳理業務流程，搭建縱向貫通、橫向共享的生產資訊網路框架一項項配套工作風生水起。歷經百餘個日夜的嘔心瀝血，採二人終於用數位化的管理模式，開闢了一條老油田穩產高產的效益之路。
集團管控模式的評判標準
許多行業經過了幾輪洗牌後，行業集中化程度提高了，如家電 房地產 啤酒 飲料 地板 塗料等行業開始行業巨頭，巨頭企業朝著規模化 集團化 跨地區化 網路化 國際化方向發展，大型巨頭企業集團應運而生。因此，集團管控模式的研究與探索就成了企業界與理論界研究與議論的焦點。目前被理論界認可的比較流行的主流觀點是...
集團管控企業如何設計有效的集團管控模式
引言 隨著社會經濟的高速發展，不少企業成功抓住了發展的機遇，從中小企業發展成為了集團或者大公司。但是伴隨著企業規模擴大的就是企業的管理問題，組織結構不夠清晰，集團管控模式過於混亂，這些都會造成企業員工效率和企業效益的下降，從而給企業帶來損失。那麼該如何對企業自身的集團管控模式進行優化和調整，是企業高...
關於集團管控模式選擇
3 另外乙個重要的影響因素是企業發展歷史和企業家個性特徵。我國集團公司形成有著強烈的政治因素和時代背景。一般的國有性質的集團公司，往往是依靠行政指令而組建，而民營性質的集團公司往往是因為投資人相同而成立，大都是 先有兄弟，再有老子 這種情形之下，往往是集團公司總部和下屬分子公司之間進行權益博弈的過程...