許多行業經過了幾輪洗牌後，行業集中化程度提高了，如家電、房地產、啤酒、飲料、地板、塗料等行業開始行業巨頭，巨頭企業朝著規模化、集團化、跨地區化、網路化、國際化方向發展，大型巨頭企業集團應運而生。因此，集團管控模式的研究與探索就成了企業界與理論界研究與議論的焦點。
目前被理論界認可的比較流行的主流觀點是：集團管控模式按照集團對成員企業管控的緊密程度各有不同，有三種典型的管控模式即投資管控型、戰略管控型、操作管控型等。
因為行業特點的不同、企業的商業模式、發展歷史、文化、背景、技術等的不同，集團的管控模式也千差萬別，至少可以歸納出五類典型的管控模式即投資管控型、戰略管控型、操作管控型、混合型、變異型等五類，每一類又可以有上十種，甚至於是上百種變種的集團管控模式，其實萬變不離其宗。
從萬科、順馳、聯想、華為、中糧集團、阿里巴巴、華潤集團、海爾等大型企業集團的成功的集團管控模式中，發現有一些規律就是都有一些影響集團管控效果的關鍵因素在其中起到了關鍵作用，我們可以從一些成功的集團管控模式中總結出一套集團管控模式的評判標準。
標準一：集團的管控模式是否與國家的巨集觀經濟政策和國家的法律法規相適應？
不同的經濟巨集觀政策背景下的集團管控模式也會有所不同。如國家是銀根緊縮政策則應該是用操作型管控模式，避免一些戰略與管控的失控。順馳管控模式的變革是因為自2023年底國家新舊國八條出台以來，房地產業形勢已經發生了改變，國家開始收緊銀根，順馳開始調整他的發展戰略，從強調規模、速度轉向品牌、利潤、核心競爭力、系統能力。
集團的管控模式也隨著變化，適當收縮權力，採取相對集權的管控模式，精簡組織結構，對各組織層級的職責進行重新界定。集團重新授權，比如專案定位的決策權以前在專案公司，現在歸到區域公司；對土地的判斷和獲取的決策權，以前在區域公司，現在收到順馳集團總部。
標準二、集團的管控模式是否與集團的戰略相匹配？
集團的管控模式是基於集團戰略指導下制定的，否則管控模式成了無本之木，失去了源泉和根基。如採取多元化戰略，就可採取投資型管控；集中化戰略就可以採取戰略型管控模式或者操作型管控模式等。
萬科在實施多元化戰略的時候採取的管控模式是操作型的管控模式，集團對下屬企業的控制力度比較大。萬科實施集中化、專業化戰略後，採取的是一種矩形超事業部制的混合結構，就是在集團總裁與各事業部間增加乙個管理層次即一些職能部門，這種混合結構既有靈活的事業部制，又有企業發展所必需的監督與協調部門。由於萬科的規模已近乎巨型化，總裁直接領導各事業部顯得跨度太大，高層決策者的精力也是有限的，難以實行有效管理，在事業部上增設職能機構，可以使管理在分權的基礎上又適當的集權，較好地解決了集權與分權的矛盾，在集權與分權中找到了乙個適合成科的度。
總部職能部門對有關的幾個事業部進行統一領導，以便協調、利用、調動有關的幾個事業部的力量與資源，搞好共同性的產品開發、市場開拓、品牌傳播、市場推廣、政策制定以及服務性管理，避免各事業部功能重複設定、資源重複消耗而所造成的浪費和低效率現象，讓集團內外部資源最大化了。
萬科的獨立子公司分布全國幾大城市，如果仍然採用集團統一財務、資金、人力調配的管控模式，肯定會增加管理溝通成本，降低決策效率，會患上所謂的大企業病。
萬科的集團管控模式是與萬科的集中化、低成本的戰略選擇與獨特的商業模式是分是開的。萬科的商業模式就是「將房地產工業化和流程化」，核心是要顛覆整個中國房地產界長期以來粗放式的發展模式。萬科希望像製造業在流水化上生產冰箱、電視機一樣建房子，因為工廠化的生產方式能保證不同地域的產品達到統一的高品質標準。
目前國內房地產市場的工廠化程度只有7%，萬科約為15%。萬科的發展戰略是從多元化轉型成為住宅的專業化地產公司建造標準化的住宅產品，通過提高技術含量、制定標準形成自身的核心競爭力、成為行業標準的制定者、引導行業的發展方向。
萬科集中化和低成本戰略的要求房屋建設的標準化、流程化、工業化，有了標準就可以複製，能夠複製和拷貝就可以迅速擴張和工業化，就能實現低成本擴張與快速發展，萬科的商業模式就可以作為乙個整體輸出到深圳以外的任何城市、區域，保持同樣的產品質量、客戶服務能力、市場競爭力。
萬科的戰略和商業模式決定了萬科的管控模式必須適應它的發展戰略與商業模式，這種選擇是必然的，也是符合邏輯與內在規律的，所以效果也是好的。2023年的地產百強在以規模性、盈利性以及成長性等16個指標為依據的綜合排名上，萬科依然排名第一。這說明，萬科的集團管控模式是其它地產公司不可複製的核心的競爭力。
萬科的集中化和低成本戰略和萬科的管控模式是極其吻合的。萬科地產開發出單一產品來面向固定區位的細分市場和鎖定中產階級這一單一的目標消費群，商業模式非常成熟：目標人群是中產階級，然後城鄉結合部成片規模的住宅，新的市區、市鎮，然後產品不斷公升級換代，內部的資源控制到全部都是獨資，沒有合資企業，總部控制所有的規劃、財務、人力資源，土地的獲得一律市場化。
因為標準化、集約化降低了總部統一管理的難度、上下溝通的成本，因為單一也容易構建、培育總部的管理能力，因為一致性，集團總部和區域總部、專案公司之間能夠形成格式化、程式化、結構化的溝通匯報體系，讓來自於市場的資訊和總部的行政指令在集團內部充分共享，然後做出一致性反應。僅企業發展戰略與集團管控模式的高度匹配性這一點，其它企業就無法複製。所以說萬科的企業戰略和管控模式的有機組合形成了萬科的競爭優勢，而不是戰略本身，也不是管控模式本身。
如果房地產企業的戰略沒有管控模式的支撐，就沒有優劣之分，也談不上執行力，沒有執行力的戰略，就更不用說競爭優勢了。
標準三：集團的管控模式是否結合了行業的特點？
不同的行業會有不同的管控模式。處於連鎖行業的企業則可以採取財務管控模式、處於產業集中度低的行業的企業可以採取操作型管控模式。
，，在成本上有效率的集團總部職能中心給全集團提供優質服務並使集團的政策和控制制度得到貫徹執行。董事會將擁有對預算、投資分配、經營目標和選擇高層管理的關鍵成員等的最終決策權；執行委員會負責向董事會提交建議和執行董事會下達的有關策略和經營的指示，在符合董事會和執行委員會批准的公司政策的條件下，事業部管理層將擁有對本事業部運營和業務組合進行管理的決策權，有關公司政策性問題將由總部職能中心或事業部決定後由下屬單位執行。這一管控模式是符合石化行業特點的。
標準四：集團管控模式是否與企業的發展階段相適應？
企業處於不同的發展階段，應該採取不同的管控模式。從企業發展階段方面看，企業已度過創業期，開始步入高速成長期，或者稱之為二次創業期，應採取戰略型管控。
新奧置業集團過去的管控模式屬於典型的操作型，注重對成員企業的行政管理、指標考核，但隨著業務向外地的拓展，市場管控難度加大，市場的應變能力減弱，難免出現越級指揮，甚至指揮失靈。新奧置業集團及時調整成母子公司制的戰略管控模式。
標準五：集團的管控模式是否與企業的商業模式特徵相匹配？
不同的商業模式決定了採取不同的管理模式。從商業模式方面看，由原來的產業經營，開始過度到，產業經營和資本經營並存，專門成立了戰略投資中心，進行相關資本運營，並謀劃未來的上市工作，應採取戰略型管控。像阿里巴巴這類基於網際網路新技術的誕生的新商業模式下的集團，是採取分公司制的操作型管控模式。
標準六：集團管控模式是否與產權關係相匹配？
下屬各個子公司控股程度各不相同，有全資、有控股、也有參股，應針對不同子公司的參股程度採用不同的管控模式；
標準七：集團管控模式是否與企業文化相適應？
如果集團屬高度集權型的企業文化，老闆乙個人說了算，所有的中高層人員都無實質性職權，同時也不用承擔責任，從而可採取操作型管控；如果說是寬鬆的企業文化應該採取投資型管控模式，華潤集團就是採取投資管控模式。從管理層素質方面看，如果各級管理者，基本都是業務、技術出身，而且相關的管理培訓較少，相對於集團化管理的素質要求還有一定差距，應採取操作性管控。
標準八：集團管控模式是否與資訊化水平相適應？
企業資訊化程度高，可以採取投資管控模式或者是戰略管控模式，如果集團整體的資訊化系統，應採取戰略型管控模式或者操作型管控模式。
集團管控企業如何設計有效的集團管控模式
引言 隨著社會經濟的高速發展，不少企業成功抓住了發展的機遇，從中小企業發展成為了集團或者大公司。但是伴隨著企業規模擴大的就是企業的管理問題，組織結構不夠清晰，集團管控模式過於混亂，這些都會造成企業員工效率和企業效益的下降，從而給企業帶來損失。那麼該如何對企業自身的集團管控模式進行優化和調整，是企業高...
關於集團管控模式選擇
3 另外乙個重要的影響因素是企業發展歷史和企業家個性特徵。我國集團公司形成有著強烈的政治因素和時代背景。一般的國有性質的集團公司，往往是依靠行政指令而組建，而民營性質的集團公司往往是因為投資人相同而成立，大都是 先有兄弟，再有老子 這種情形之下，往往是集團公司總部和下屬分子公司之間進行權益博弈的過程...
關於集團管控模式選擇
3 另外乙個重要的影響因素是企業發展歷史和企業家個性特徵。我國集團公司形成有著強烈的政治因素和時代背景。一般的國有性質的集團公司，往往是依靠行政指令而組建，而民營性質的集團公司往往是因為投資人相同而成立，大都是 先有兄弟，再有老子 這種情形之下，往往是集團公司總部和下屬分子公司之間進行權益博弈的過程...