隨著產業鏈（大金融、大資本、大實業）的不斷延伸和分工協作的細分，在投資多元化的資本紐帶基礎上，產業化的集群效應和規模效應成為企業組織資源的有效形式之一。產業的增多、規模的壯大、專業化的管理也推動了企業集團化管控模式的發展。
一、集團化人力資源管控所面臨的問題
面對具有一定規模的公司群，不同的多元化產業，特別是下屬企業有著不同的發展階段，不同的市場競爭狀況和產業生命週期，不同的企業管理團隊素質和管理水平，集團化的人力資源管理就產生了諸多問題：
一是「統一性有餘而差異化不足」，集團總部制定統一的人力資源政策和制度，缺乏針對下屬企業的差異性，下屬公司缺乏動力和靈活性，面對快速發展的業務和市場，人力資源政策和制度有滯後性，下屬公司抱怨頗多，而集團總部是費力不討好，面對這種狀況「束手無策」；
二是「差異性有餘而規範性、系統性不足」，過分強調下屬企業的差異性，於是下屬企業人力資源政策體系「百花齊放」，整個集團內部「政出多門」，人力資源管控處於「失控狀態」，無法統一，集團公司很難進行有效的人力資源調配，難以實現集團化資源的有效組合和規模效應。
二、現行集團化人力資源職能戰略管理的整體思路
在目前集團化管理模式之中，按照集、分權程度的大小，集團公司的管控模式分為財務管控型、戰略管控型和操作管控型三種基本模式，而相應人力資源管控也分為顧問型、監管型和直管型三種型別。
（一）財務管控模式和顧問型人力資源管理。財務管控模式主要針對投資的科學性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業的具體業務一般不進行直接管理，在人力資源管理上與之相匹配的是顧問型hrm模式，主要對外派高管、財務總監具有任免考核權，不涉及具體的人力資源管理事務。通常適用於集團參股不控股的法人股權治理結構。
（二）戰略管控模式和監管型人力資源管理。戰略管控模式並不要求總部設立具體的業務管理部門，公司總部承擔戰略規劃、監控與服務職能；在人力資源管理上與之相匹配的是監管型人力資源管理，其考核與管理重點一般也集中於下屬公司的董事會或總經理。通常適用於集團絕對控股的法人股權治理結構。
（三）操作管控模式和直管型人力資源管理。操作管控模式要求總部設立具體的業務管理部門來對下屬公司的相關業務進行對口管理，對控股下屬公司的營銷、技術、人力資源、新業務開發等日常經營運作歸口總部相關業務部門
進行直接管理。通常適用於集團直管的子公司。
當然，以上三種模式屬於正常管理環境下的管控模式，對於特殊管理環境下應採取特殊的權變管理模式：一是對於新成立的二級、**公司，集團或直管上級對其人力資源具有直接指導管理許可權；二是對於管理失靈（核心管理層缺位、管理失控、執行力較差）的公司，集團或直管上級對其人力資源具有直接指揮管理許可權。
三、集團化人力資源控制系統構搭建
基於以上管理思想，下面我結合自己三鼎控股集團的工作經驗，談談自己對「集團公司——二級公司——**公司」的全資子公司和控股公司實現集團化「集中不集權，分權不分散」的人力資源管理實踐體會。
（一）人力資源組織紀律:從高層至基層按照管理層級和管理幅度，執行逐級管理原則，嚴謹越級指揮，但允許越級指導。
（二）人力資源溝通機制：從基層到高層按照逐級反饋和直管領導溝通，執行逐級上報原則，嚴謹越級請示，但允許越級請教。
（三）人力資源隊伍管理：堅持「誰發工資誰考核，誰考核誰管理」的原則，具體團隊分類管理情形如下：
1、編制管理：
（1）總經理、財務總監由直管上級管理，目的在於激
發其對上級公司的歸屬感和子公司責任感，杜絕因長期擔任子公司領導而導致「諸侯國」對「**」造成的政令不暢的小團體主義；
（2）副總經理（總監）及以下組織關係保留在本公司，以激發其團隊的凝聚力和向心力。
2、職務管理：
（1）子公司總經理、財務總監由直接上級公司提名任免，確保上級公司經營理念、規整制度規章制度和任務目標得以貫徹落實，經營管理不失控；
（2）子公司副總經理（總監）由董事長、總經理提名，報請上級公司審批備案後組建領導班子，由子公司任免，確保子公司靈活吸納專業的人幹專業的事，補充新鮮管理力量。
（3）部門經理及以下員工，均由子公司根據上級公司核定的編制自定人選；
（4）人力資源部和財務部可根據需要有上級公司委派部門經理，確保人、財等核心公共基礎規章制度執行不走樣。
（四）業務政策：堅持公共基礎性規章制度（財務，人力、行政）上級定、個性化業務政策（業務部門）下級報、上級批准再執行的原則，以確保管理的統一性和個性化得以兼顧。
三、集團化人力資源管理者的角色定位
從集團化的經營管理職能分工來講，集團人力資源管理
重在「構建體系、重視調研、完善規則、勤於檢查」，而子公司人力資源管理堅持「重執行要落實，有問題就反饋」的共性上，還要根據自己公司專案特性做到專業化的人力資源實施細則規範；對於**公司，就是在集團和二級公司人力資源方針政策範圍內，強化執行力就是重中之重。
（一）集團總部人力資源管理從業者職業綜合要求：
1、基礎技能儲備要求：
（1）具有紮實、系統的人力資源管理與開發專業理論；（2）熟悉正規國企、中外合資企業或集團制民企人力資源集團化執行機制；
（3）具備系統的企業管理基礎知識和實踐經驗；
（4）擔任過一定期限的同崗位職務。
（5）具備優秀的公文處理能力和政策政研能力；
（6）快速適應能力。
2、專業核心技能要求：根據人力資源任職崗位不同，必須精通人力資源整體規劃、人力資源評估分析、核心骨幹隊伍激勵機制、重點稀缺人才招聘機制、管理隊伍遴選機制、績效管理體系建設、崗位分析與測評、薪酬體系的調研和構建、職業生涯管理與開發等模組部分或整體實務操作。（二）子公司人力資源管理從業者職業綜合要求：
1、業務能力要求：子公司人力資源部經理以上級優秀的人力資源主管委派為主，目的在於委派人員對集團有歸屬感，
業務資訊對接順暢，能夠完全按照集團人力資源方針政策辦事。對於內部無合適人選或需加入新鮮血液時，也外面招聘。
2、部門業務重點：共性人力資源管理反正政策嚴格執行集團總部的，而子公司專項專案的個性人力資源管控要點則成為部門重點工作，如特殊工種的定額定編、專屬專案工作說明書、專屬專案人員的績效標準制定、專屬專案專業人才的獲取調查等。
以上是我對集團化人力資源管控模式乙個粗淺的認識，如有不妥之處，敬請包涵。
王建青二〇一五年五月十日
12 浙江綠城控股集團 2023年人力資源管理手冊
浙江綠城控股集團公司 人力資源管理手冊 2009年10月1日 目錄第一篇總則 第二篇組織管理架構 第一章集團公司組織管理架構 第二章專案公司組織管理架構 第三章專業公司組織管理架構 第三篇管理職能職責 第一章綜合管理部 第二章人力資源部 第三章策劃部 第四章質量管理部 第五章審計部 第六章財務管理部...
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