公司標誌
某某集團2023年至2023年三年人力資源
戰略與規劃案
主辦部門：集團總裁辦
2023年05月10日
公司簡介及標誌略
近年來，隨著公司業績的提公升和業務的增加，管理機構不斷擴大，管理成本相應增加；而高額的成本付出帶來的卻是員工士氣和效率的逐步遞減；一方面企業缺乏人才，另一方面似乎人才又沒有發揮其應有的作用。
為了保證公司實力的持續壯大，確立在業內的競爭力，公司高層認識到僅僅具有明晰的經營戰略和一定規模的銷售隊伍是不夠的，還需要對公司整體的人力資源戰略與規劃進行科學的設計，並建立規範的管理制度和管理機制，以調動和發揮企業人力資源的最大效能。
為深入把握集團公司人力資源隊伍的基本狀況，公司組織對各類員工進行深入調查。根據集團公司三至五年的整體戰略與規劃，及本次調查所反映的實際情況，並結合公司發展所面臨的環境特點，特制定集團公司人力資源三年（2011—2013）發展戰略與規劃。
一、某某集團人力資源戰略目標體系
某某集團人力資源的戰略目標是：利用三年時間，圍繞公司的龍頭產業、主導產業、輔助產業，通過以積蓄人力資本、整合組織流程、規範人事體系、建立素質模型、優化薪酬激勵、構建企業文化為內容的系統目標的實現，打造一支高素質的人力資源隊伍，有力地推動集團公司向著現代化新型企業發展。
1. 積蓄人力資本
利用三年時間，以培養為主、挖掘為輔、引進為補充，造就一支有操守、懂專業、能管理的人才隊伍，包括地產公司相關專業人才隊伍、營銷策劃人才隊伍、經營管理人才隊伍和資本運作人才隊伍；並將這只人才隊伍鍛鍊和凝聚成乙個上下目標一致、內外價值一致、內部溝通協調、專業能力互補的高效能團隊。
2. 整合組織流程
組織機構和部門間許可權流程是企業管理的基礎。通過整合組織流
程，規範各部門職責和相互間的配合關係；理順分工合作和業務流程，實現高效管理運作。整合各部門的人力資源，實現人力資源配置的科學合理，也為理順整個集團與各全資或控股子公司之間關係打下基礎。
3. 規範人力資源管理體系
作為一家集團公司，擁有乙個合理規範的人力資源管理體系是非常必要的，也是至關重要的，這為人才的選、用、育、留提供了最基本的依據，也是集團內部人力資源合理配置與交流的基礎。因此需要建立科學規範的集團組織架構流程、職位體系、招聘錄用流程、培訓發展規範、績效管理制度和淘汰選拔機制。這一整套人力資源管理體系有助於將整個公司對人的管理都納入制度化的軌道。
4. 建立素質模型
員工對企業的貢獻主要取決於兩個因素：業務能力和工作能力，
其中，業務能力是基礎和前提。企業在不同的發展階段、不同的職位，對業務能力的要求是不同的，也就是要求員工具備不同種類和程度的能力。這些能力的種類和程度要求的組合就是能力素質模型。
協助員工建立素質模型一方面有利於員工的職業生涯發展，另一方面有利於員工根據公司的實際情況實現終身學習，為打造學習型企業打下基礎。
5. 優化薪酬激勵
薪酬是激勵員工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要計畫帶有業績激勵導向的薪酬；另一方面要不斷完善包括社會統籌保險在內的員工保障機制，建立包括內部培訓、外派培訓、建立培訓基地等在內的員工培訓開發機制。通過這些機制的建立，在維護員工關係、實現激勵等方面取得滿意的效果。
6.構建企業文化
公司成立和運作多年以來，已經形成了一定的「文化」和「習慣
力量」，但也存在一些消極面。因此，需要花一段時間來總結、提煉企業的文化精髓；並通過制度建設和人員培訓把這種文化逐漸固化下來，從而影響人的最終行為。企業文化建設是一項系統工程，一方面其建立和昇華需要時間；另一方面隨著社會和企業的發展而發展，也需要不斷進行充實和完善。
企業希望三年內能夠形成乙個初步的框架和適合企業實際的文化建設模式。
二、人力資源戰略的實施措施
（一）明確企業戰略目標
戰略是企業經營的方向和所需要實現的目標，是企業近期或遠期的願景與使命；戰略是企業結合環境的變化和要求，為求得到長期存在和不斷發展而進行的針對未來一定時期的總體性謀劃，它包括確定企業的發展目標以及為實現目標而進行的一系列決策和採取的一系列行動過程。
（二）調整和優化組織架構
企業的組織架構是企業實現戰略目標的前提，是確保企業經營與管理的基礎；組織架構的科學合理設定，直接關係到企業是否能按照既定的戰略目標執行，最終實現既定的戰略目標。根據公司的實際及未來的戰略目標，公司的組織機構需要適時、適事的依據公司整體戰略目標進行調整與優化。
（三）建立公司職位體系
由於目前整個集團有總部、子公司、全資子公司、控股子公司，各個公司雖然都有各自的組織架構和部門設定，但職位體系相對比較混亂，需要進行統一的規範，以便於以後集團公司、子公司管理人員的流動與任命。根據公司的法人治理結構和公司法的有關規定，集團可以對全資子公司、控股子公司和集團掌握經濟管理權的公司進行人力資源的統一管理。
1.規範職位名稱
整個集團職位字尾統一為9個：總裁、副總裁、總裁助理、總經理、總監、部經理、經理、主管、專員。具體的職位稱呼即為：
專業名稱+職位字尾，如行政部經理、人力資源部經理；如為副職，則在專業名稱和職位字尾間加「副」字。
2.劃分職等
職等是薪資核定的重要依據。是員工發展的通道展示，同時也是集團間人力資源調配的參照比較。職等與職位有一定聯絡，乙個職位可涵蓋數個職等，建議總公司設定25個職等。
3.職位管理
員工進入公司後，在d、e兩個階段的職等上，每年績效考核等級達到合格以上則每年可以晉公升乙個職等，a、b、c階段的職等則需要憑業績進行晉公升。不同的職等對應不同的薪資、不同的培訓和不同的福利待遇。從下一職等進入上一職等為晉公升，同一職等工作變化為調動，從上一職等進入下一職等為降級。
（四）規範錄用流程
招聘錄用是人才的進口關，直接影響到人力資源的素質水平，因此需要規範錄用的流程。建議將整個集團（含集團公司、全資子公司、控股子公司）的進口關統一歸口在集團人力資源部，即人員的招聘資訊和應聘資料需由人力資源部統一歸口管理。
1.社會公開招聘
社會公開招聘適用於招聘應屆大學畢業生，工作經驗在兩年以上的專業技術人員和其他有必要通過公開招聘渠道進行招聘的人才，社會公開招聘由集團人力資源部和各子公司行政人事部配合實施。
2.內部招聘（含自薦）
內部招聘適用於公司緊缺型人才、有3—5年工作經驗的專業技術人員以及其他公司急需的重要人才。鼓勵員工進行內部舉薦，內部舉薦不需要迴避親友關係，並且給舉薦成功的員工一定的物質獎勵。內部舉薦由集團人力資源部統一歸口負責管理。
3.獵頭
獵頭適用於有特殊技能的人才，有8年以上工作經驗的專業技術人員，以及公司需要的高階管理人才。獵頭由人力資源部會同專業機構實施。
（五）薪資改善計畫
1.薪資改善計畫的依據
雖然目前公司的薪資水平相對具備競爭力，但由於沒有進行全面系統的科學設計，尚沒有充分體現激勵因素，需要改善。企業發放員工薪資主要從以下幾個方面去考慮。
第一是生存需要。薪資的基礎水平應該根據社會平均薪資進行確認，調薪的幅度應該根據社會物價水平進行考慮，這一部分可以確定的是員工的基本薪資，確定這一部分薪資時不考慮競爭對手或同行業的其他工資，也不具備激勵作用。
第二是發展需要。確定薪資應該考慮員工所從事專業的學習投入成本及其以後知識更新的成本，還需要考慮該專業人才的社會緊缺程度，有時也會根據公司內的緊缺程度來進行調整。薪資是激勵員工自我學習、發展，特別是激勵員工學習其他具體工作中需要的技能的重要因素。
第三是實現需要。一般來講，績效越好，期望得到的薪酬業績會越高，同樣，得到的獎勵越多，就會鼓勵員工不斷創造較高的績效。所以薪資是激勵員工提高工作績效的重要因素。
第四是社會責任需要。一般來講，員工的年齡越大，社會責任越重，就開始需要撫養老小，因此在薪資確定時，需要在一定程度上考慮員工的工齡及在公司內部的工作時間因素。這一部分薪資是建立員工職業安全感的重要因素。
綜上所述，影響某一員工薪資收入水平高低的因素主要有兩大類：既崗位因素和個人因素。這兩個因素又可以分為若干個變數：
如崗位等級、專業差別、工齡、司齡、績效表現等。因此乙個員工新進公司時，應該有一套合理的數學模型幫助人力資源部確定其初始工資，而進入公司以後的薪酬變化，則根據情況再做調整。
2.薪資改善的具體辦法
（1）統一規範薪資等級。按照目前公司制定的薪資先統一規範，以後根據具體實施情況再進行適當的修改。
（2）確定核薪公式。乙個崗位和乙個人的薪資確定應該有乙個科學的公式，建設對所有人才均使用核薪公式確定其基準薪資和薪資範圍，然後再通過協商確定其具體工資。
（3）年終獎金的確定。年終獎金主要使用於激勵員工的績效表現，與員工分享公司的業績。因此，年終獎金的確定可以從兩個方面來考慮：
第一，根據年初的業績計畫，確定年終獎金的總額，然後按照職位係數確定各崗位的獎金基數，最後根據績效考核結果，確定獎金的數額。第二，如果年底的運營超出計畫，可以由總裁特撥一定數額的獎金，主要用於兩個方面，乙個是對有特殊貢獻的優秀人才進行獎勵，另乙個是對全體員工的普獎，普獎不考慮職位高低等情況。
（4）加薪的確定。加薪的目的主要有三種情況：
第一是職務晉公升，建議公司今後不要一進行職務調整就調整薪資，即崗變薪不變。實施崗變薪不變主要考慮以下幾點：1.
儘量減少平時的臨時人事變動，盡量在調薪前統一調整；2.崗位薪資給的是人的能力，有時候新到崗的人往往還不具備適應該崗位的能力，因此薪水不能是立即調整，有一定的激勵作用；3.有利於績效考核的標準，因為如果中途調整職位，績效考核的標準也會調整，很可能會出現由於剛調整崗位導致沒有達到績效考核要求的情況，反而會影響績效獎金；4.
可以通過年終獎金進行調整，雖然崗變薪不變，但年收入還是會適當的增長。
第二是績效表現，員工一年績效表現優秀的，除了年終獎以外，應該體現一部分在第二年的月薪裡，這樣能夠起到更長久的激勵和表率作用。
第三是物價調整，每年物價都會有一定調整，同時，員工在公司的工作年限也有增長，應考慮這一因素進行年度加薪。建議每年在統一時間調整（建議每年4月）所有員工的薪水。
（六）培訓發展規劃
應該說，人力資源短缺是影響公司進一步發展的最大問題，而由人力資源短缺造成的「知識壟斷」、「資訊壟斷」也是目前導致個別職業經理人惡性競爭、互相攻擊的主要因素，同時也較大地影響了公司高層科學客觀的決策。
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