一、總體目標
根據集團總體戰略經營目標，利用三到五年時間，圍繞公司核心產業，以積蓄人力資本，構建企業文化為目標，整合組織流程、規範人事體系、建立素質模型、優化薪酬激勵，通過人力資源的最大化發展，有力地推動集團向現代化新型企業發展。
二、目標解讀
積蓄人力資本：利用3到5年時間，以培養為主、挖掘為輔、引進為補充，造就一支有操守、懂專業、善經營、能管理的人才隊伍，包括房地產相關專業人才隊伍、營銷策劃人才隊伍、經營管理人才隊伍和資本運作人才隊伍；並將這支人才隊伍鍛鍊和凝聚成乙個上下目標一致、內外價值一致、內部溝通協調、專業能力互補和共擔分險成果的高效能團隊，
構建企業文化：公司成立和動作多年來，已經形成一定的"文化"和"習慣力量"。但是這種"文化"與劉總倡導的文化還有差異，還存在一些消極面。
因此，需要花一段時間來逐漸總結、提煉企業的文化精髓；並通過制度建設和人員培訓把這種文化逐漸固化下來，從而影響人的最終行為。企業文化建設乙個工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要時間；另一方面企業文化需要隨著社會和企業的發展而發展，需不斷建設。希望五年之內可能形成乙個初步的框架和適合企業實際的文化建設模式。
整合組織流程：組織機構和部門間許可權流程是企業管理的基礎。通過整合組織流程，規範各部門職責和相互間的配合關係，理順分工合作和業務流程，實現高效管理支作可以整合各部門的人力資源，實現人力配置的科學合理，也為整個集團與各控股公司之間理順關係打下基礎。
規範人事體系：作為一家集團公司，乙個合理規範的人事體系是非常有必要的，這為選用育留提供了最基本的依據，也是集團內部人力資源合理配置與流動的基礎。因此需要建立科學規範的集團職位體系、組織架構流程、招聘錄用流程、培訓發展規範、績效管理制度和淘汰選拔機制。
這一整套人事體系有助於將整個公司對人的管理都納入制度化的軌道。
建立素質模型：員工對企業的貢獻主要取決於兩個因素：業務能力和工作動力。
其中業務能力是基礎和前提。企業在不同的發展階段，對於不同的職位，業務能力的要求是不同的，也就是要求員工具備不同種類和程度的能力。這些能力的種類和程度要求的組合就是能力素質模型。
協助員工建議素質模型一方面有利於員工的職業生涯發展，另一方面有利於員工根據公司的實際情況實現終身學習，為打造學習型企業打基礎。
優化薪酬激勵：薪酬是激勵員工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要設計帶有業績激勵導向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期權、補充保險等在內的員工保障機制，建立包括內部培訓、外派培訓、國內外培訓基地等在內的員工發展機制。
通過這些機制的建立在維護員工關係，實現激勵。
三、實施方案
1、建立公司職位體系
由於目前整個集團有總部，有子公司，有全資子公司，有控股公司，各個公司雖然都有職務名稱，但職位體系相對比較混亂，需進行統一的規範，以便於以後子公司管理人員的流動與任命。根據公司的法人治理結構和公司法有關規範，集團可對全資子公司、控股公司和集團掌握經營管理權的公司進行人力資源的統一管理。
（1）規範職位名稱：
建議整個集團職位字尾統一為7個：總經理、總監、部經理、經理、主管、專員、助理。具體的職位稱呼即為：
專業名稱＋職位字尾，如人力資源部經理、企劃主管等；如為副職，則在專業名稱和職位字尾間加"副"字。
統一後，公司的職位一共分為九級：總經理、副總經理、總監、部門經理、部門副經理、專業經理、主管、專員、助理。
（2）劃分職等
職等是薪資核定的重要依據，是員工發展的通道展示，同時也是集團間人力資源調配的參照比較。職等與職位有一定的聯絡，乙個職位可涵蓋數個職等。建議總公司設25個職等，職等職務與職位的對應關係如下表所示：
（2）職位管理
員工進入公司後，在d、e兩個階段的職等上，每年績效考核等級達到合格以上等級每年可晉公升乙個職等，a、b、c階段的職等則需要憑業績進行晉公升。不同的職等對應不對的薪資、不同的培訓和不同的福利待遇。從下一職等進入上一職等為晉公升，同一職等工作變化為調動、從上一職等進入下一職等為降級。
2、規範錄用流程
招聘錄用是人才的進口關，直接影響到人力資源的素質水平。因此需要規範錄用的流程。建議將整個集團（含集團公司、全資子公司、控股管理的子公司）的進口關統一歸在集團人事行政部，即人員的招聘資訊和應聘資料需由人力資源部統一歸口。
（1）社會公開招聘
社會公開招聘適用於招聘應屆大中專畢業生、工作經驗在兩年以內的專業技術人員及其他有必要通過公開招聘渠道進行招聘的人才、社會公開招聘由集團人力資源部和各子公司行政人事部配合實施。流程如下：
集團：部門整理用人需求計畫（所需招聘人員的數量、崗位、能力學習要求等）集團人力資源部每月收集1次資訊，研究並提出意見董事長簽字同意人力資源部發布招聘資訊（通過報紙、**和其他公共**）。
子公司：子公司行政人事部蒐集整理需求計畫報子公司總經理批准簽字集團人力資源部每月收集1次資訊，研究並提出意見子公司總經理同意人力資源部發布招聘資訊通過報紙、**和其他公共**）。
（2）內部舉薦（含自薦）
內部舉薦適用公司緊缺型人才、有3－8年工作經驗的專業技術人員以及其他公司急需的重要人才。鼓勵員工進行內部舉薦，內部舉薦不需迴避親友關係，且給舉薦成功的員工一定的物質獎勵。內部舉薦由集團人力資源部統一歸口負責管理。
流程如下：
（需考慮迴避問題）
（3）獵頭
獵頭適用於有特殊技能人才、有8年以上工作經驗的專業技術人員和以及公司需要的高階管理人才。獵頭由人力資源部會同專業機構實施，流程如下：
。公司的進人渠道只能有以上三種，每一種有必須按照上述流程操作。（注：
上述三種流程中，已經涵蓋了一些特殊情況的處理方式，但由於可以通過幾道環節把關，也可以確保通過關係進來的人員素質質量。）
3、薪資改善計畫
應該說目前公司的薪資水平相對還是比較具備競爭力的，但是由於薪資沒有進行全面系統的科學設計，因此沒有充分體現激勵因素，需要進行改善。企業發給員工薪資主要應該從下面幾個方面去考慮：
首先是生存需要，工資收入是員工及其家庭物質生存的基礎，因此薪資的基礎水平應該根據社會平均薪資進行確認，調薪的幅度應該根據社會物價水平進行考慮，這一部分可以確定的是員工的基礎薪資，確定這一部分薪資時不必考慮競爭對手或同行業的其他工資，也不具備激勵作用。
其次是發展需要，工資收入是員工對前期教育投資的回報，同時也是其自身繼續發展的需要。因此，確定薪資應該考慮員工所從事專業的學習投入成本和其以後知識更新的成本，確定這一部分薪資時，需要考慮的是該專業人才的社會緊缺程度，有時也會根據公司內的緊缺程度來進行調整。這一部分薪資是激勵員工自我學習發展，特別是激勵員工學習其具體工作中需要的技能的重要因素。
第三是實現需要，工資收入是員工在企業內工作表現程度的體現，一般來講，績效越好，期望得到的薪酬也會越高，同樣，如果績效越高，得到的獎勵越多，就會鼓勵員工不斷創造較高的績效。這一部分薪資是激勵員工提高工作績效的重要因素。
第四是社會責任需要，一般來講員工的年齡越大，社會責任越重，就開始需要撫養老小，因此，在薪資確定時，需要在一定程度上考慮員工的工齡、在公司的工作時間等因素進行一些微調。這一部分薪資是給員工職業安全感的重要因素。
綜上所述，影響某一員工薪資收入水平高低的因素主要有兩大類：即崗位因素和個人因素。這兩個因素從數學上講，又可以分為若干個變數：
如崗位等級、專業差別、工齡、司齡、績效表現等。因此乙個員工新進公司時，應該有一套合理的數字模型幫助人力資源部確定其起始工資，而進入公司以後的薪酬變化，則根據其情況變化再調整。
薪資改善主要應從下述幾步著手：
（1）統一規範薪資等級
按照目前東方智業給公司制訂的薪資先統一規範，以後根據具體實施情況再進行適當的修改。
（2）確定核薪公式
乙個崗位和乙個人的薪資確定應該有乙個科學的公式，建議所有人才均使用核薪公式確定基準薪資和薪資範圍，然後再通過協商確定具體工資。
公式：崗位基數＊（1＋學歷係數＋專業係數）＋同業經驗補貼＊年限＋其他因素
舉例說明：比如說公司確定助理的崗位基數1500元/月，同業經驗補貼為100元/年，任職的起始條件是大專。這時招聘的小王是工程管理專業大學本科畢業，是公司比較緊缺的專業，有兩年同專業工作經驗，應聘該職位被錄用後。
小王的基準月薪可定為：
1500（1＋0.1＋0.1）＋100＊2＝2000元/月
在具體確定薪資的時候，還可以根據該員工面談時的印象，是否取得一些領域內較好的成績和本人的薪資要求進行上下的微調。但上調幅度不可以高於這個職位的最高薪資。這種薪資的確定方式會比單純靠談和印象要準確得多，一方面同時可以保證整個公司的工資比較有體系，同時也可以幫助公司比較好地掌握工資和用人的成本。
（3）年終獎金的確定
年終獎金主要是用於激勵員工績效表現，與員工分享公司的業績。因此年終獎金的確定可以從兩個方面來考慮。第一，根據年初的業績計畫，確定年終獎金的總額，然後按照職位係數確定各崗位的獎金基數，最後根據績效考核的結果，確定獎金的數額。
第二，如果年底的運營超出計畫，可以由董事長特撥一定數額的獎金，主要用於兩個方面，乙個是對有特殊貢獻的優秀人才進行獎勵，另乙個是對全體員工普獎，這個普獎就不再考慮職位高低等情況了。
XX公司人力資源5年戰略規劃
xx公司5年人力資源戰略規劃 1 一 總體目標 2 二 目標解讀 2 三 實施方案 3 1 建立公司職位體系 3 2 規範錄用流程 4 3 薪資改善計畫 6 4 激勵改善計畫 8 四 時間安排 11 1 2004年下半年 夯實基礎 制定標準 11 2 2005年 2006年 穩步推行 促進發展 11...
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