人力資源規劃與職業規劃
引導語：人力資源管理的乙個基本假設就是，企業有義務最大限度利用雇員的能力，並為每一位雇員都提供乙個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會。下面是為你帶來的人力資源規劃與職業規劃，希望對大家有所幫助。
人力資源規劃是人力資源管理的乙個主要的建築砌塊。許多人力資源管理實踐的成功執行依賴於細緻的人力資源規劃。通過人力資源規劃過程，乙個組織能夠確定它未來所需要的技能組合，然後利用這個資訊為其招募、挑選以及培訓和開發實踐制定計畫。
人力資源規劃在培訓和開發過程中起著重要作用。
人力資源規劃具有價值，而許多公司卻忽視了這一機會。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識到對它的需要。
當對其人力資源無法進行適當地規劃時，雇主們被迫在事件發生後而不是之前作出反應;那就是說，他們是反應性而不是選動性。當這一結果出現時，乙個組織就不能正確地預見其未來人員需求的增長。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最後一分鐘裡進行人員招聘並也許會因此找不到最佳的候選人。
在最糟的時候，這個公司也許真的出現了人員不足的問題。
如果乙個公司把人員不足問題拖延長的一段時間，它也許最終會因各種可能的結果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況可能導致現有雇員面臨巨大的壓力，就好像他們在沒有足夠的資源和協助的情況下努力應付額外的需求一樣。而且如果所需要的工作沒被完成，公司也許會面臨訂單退回情況的增多，這將導致商譽的下降、競爭的增加和市場份額的減少。
為了推知其人力資源的需要，乙個公司首先要**它的人力資源的需求(即：在未來的某一時點上完成該組織的工作所需要的人員數量和型別)，然後再**公司的供給(也就是預期已經被補充的崗位)。這兩個**間的不同之處意味著公司的人力資源需要。
然後人力資源管理者的工作就是解決這種需要。
成功地完成任何一項工作都不僅僅需要動力，還需要一定的能力。乙個人是否會選擇做乙個職業往往取決於他是否具備從事這些職業的能力。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能--或者說，企業的雇員具備何種能力。
職業規劃實際上是乙個持續不斷的探索過程。在這一過程中，每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業有關的自我概念。隨著乙個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成乙個佔主要地位的職業錨。
所謂職業錨就是指當乙個人不得不做出選擇的時侯，他或她無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。
要想對職業錨提前進行**是很困難的，這所產生的動態結果。有些人也許一直都不知道自己的職業錨是什麼，直到他們不得不做出某種重**擇的時侯，比如到底是接受公司將自己晉公升到總部的決定，還是辭去現職，轉而開辦和經營自己的公司。正是在這一關口，乙個人過去的所有工作經歷、興趣、資質、性向等等才會集合成乙個富有意義的模式(或職業錨)，這個模式或職業錨會告訴此人，對他或她個人來說，到底什麼東西是最重要的。
許多人認為他們之所以認為自己有資格獲得管理職位，是由於他們認為自己具備以下三方面的能力：(1)分析能力(在資訊不完全以及不確定的情況下發現問題、分析問題和解決問題的能力);(2)人際溝通能力(在各種層次上影響、監督、領導、操縱以擴控制他人的能力);(3)情感能力()。
清楚地認識自己只是完成了職業選擇這一任務的一半。你還應當確認哪些職業對你來說是正確的(就你的職業性向、技能、職業錨以及職業偏好而言)並且在未來的若干年中是有著較高的社會需求的。
為了改善你所做的職業選擇，企業及雇員可以做而且應該做兩件基本的事情。首先，你自己必須對自己的職業選擇負責。然後進行職業規劃的關鍵是進行自我透視：
(1)透視個人希望從職業中獲得什麼;(2)透視個人的才能和不足;(3)透視自己的價值觀以及它們是否與自己當前正在考慮的這種職業相匹配。
了解雇員的職業興趣、職業錨以及他們的技能，然後將他們放到最合適的職業軌道上去，這種做法是運用「人事」功能來幫助雇員實現個人成長和自我發展需要的途徑之一。
企業能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新雇員提供的第乙份工作是富有挑戰性的。然而在大多數組織中，提供富有挑戰性的工作似乎並不是一種普遍的事實，反倒更像是一種例外情況。比如，在以研究開發性公司為物件的一項調查發現，在22個公司中，只有1家公司有正式的向新雇員提供富有挑戰性工作的政策。
而這正如一位專家所指出的，如果考慮到在招募、僱傭和培訓新雇員過程中所的大量精力和金錢，我們將不難看出，這是乙個多麼「巨大的管理失誤」。
另外一些企業則完全不同，他們通過賦予新雇員以較多的責任而「在一開始就增加」工作的挑戰性。在此薩頓公司和豐田公司，即使是流水線上的工人也會被立即分配到由具有高技能和強大工作動力的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，他們必須快速地學會變成一位具有高生產率的小組成員。
在新雇員與其上級之間往往存在一種「皮格馬利翁效應」。換言之，你的期望越高，你對自己的新雇員越信任、越支援，那麼你的雇員幹得就越好。因此，正如兩位專家所說，「不要將一位新雇員安排到一位陳腐的、要求不高的或不願提供支援的主管人員那裡。
相反，在一位新雇員開始探索性工作的第一年中，應當為他或她或找到一位受過特殊訓練、具有較高工作績效並且能夠通過建立較高工作標準而對自己的新雇員提供必要支援的主管人員。」
新雇員進行自我測試以及使自己的職業錨更加具體化的乙個最好辦法是去嘗試各種具有挑戰性的工作。通過在不同的專業領域中進行工作輪換(比如，從財務分析到生產管理再到人力資源管理等等)，雇員們獲得了乙個評價自己的資質和偏好的良好機會。同時，企業也行到了一位對企業事務具有更寬的多種功能視野的管理者。
工作輪換的一種擴充套件情形被稱為「工作通路」，它是指認真地針對每一位雇員制定他們的後續工作安排計畫。
2023年人力資源規劃
建立 服務 激勵 執行 型人力資源管理體系 推動公司戰略發展 2011年工作規劃報告 2011年人力資源工作規劃 總結過去，規劃未來，2011年人力資源工作需要更密切地融入公司整體發展戰略，致力於解決制約公司發展人力資源瓶頸，使公司的人力資源管理立足於新的五年戰略規劃，從2011年著手，建立 服務 ...
2023年人力資源規劃方案
重慶環泰機械製造 二 一一年人 力資源規 劃目錄第一章人力資源基礎建設2 第二章人才招聘4 第三章人才培養5 第四章薪酬結構5 第五章人員考核6 第六章離職處理10 第七章結語11 附件一員工手冊 附件二崗位說明及任職要求 附件三員工花名冊 第一章人力資源基礎建設 第一階段 定編 確立公司人力資源管...
2019人力資源年度規劃
遼寧聚進科技 2014年度人力資源規劃書 草案 一 2013年度人力資源情況分析 一 人力資源現狀分析 2013年度在職員工共計139人 資料截止至2013年12月25日 資料分析 1 職能結構資料統計顯示管理人員佔比為正常範圍，但關鍵部門管理人員較少，實際工作中管理效率低，需要提高企業管理層的管理...