中洲集團經過二十一年的發展，目前已基本形成房地產開發與經營、產業園區建設與企業孵化、基礎設施投資、股權投資四大板塊相互依託的企業集團架構。集團早期涉足地產開發，中期主要涉及bt業務、基礎設施投資與股權投資，房地產開發與經營一度退出集團主營業務，近幾年才又轉戰房地產二級市場並取得了令人矚目的成績。
中洲集團獲得現有的成就，從外部環境來看得益於我國bt業務的發展以及房地產行業的高速發展，從內部來看與集團成功的戰略定位和董事會的遠見卓識密不可分。
現就集團運營管理以及集團管控體系所作的思考，提出以下意見建議。由於對集團的管理政策、制度、發展戰略、人力資源、財務以及業務運營經營的有關資料涉及不深，對子公司的運作管理也僅是初步的側面了解，因此意見與建議多有不當之處，請指正。
第一部分集團運營管理的意見與建議
一、集團管理存在的主要問題
從企業內部及集團化管理層面總體上看，中洲集團的經營管理狀況基本良好。但由於企業核心業務的多次轉型、集團化管理尚初於初期階段、運營管理體系及流程制度不盡完善，存在著一些管理問題。主要表現在以下幾個方面：
（一）沒有形成系統的戰略規劃及戰略實施執行機制
集團雖然已經有乙個「產權結構合理化、主營業務專業化、股權投資多元化、管理團隊職業化」的戰略目標，但比較籠統；雖然推行了目標責任書，但沒有制定近
三、五年的戰略目標；戰略執行過程中，年度經營計畫與戰略目標未實現緊密結合，並制定相應的財務預算來保證戰略目標得以實現。
原因在於集團還沒有形成系統的戰略規劃，沒有具體的競爭戰略，沒有將戰略目標分解到每乙個業務單元上，並以戰略規劃為依據進行各種資源的規劃。同時集團沒有形成相應的戰略保障體系，一方面對戰略制定、戰略執行到戰略評估進行系統管理，另一方面沒有形成系統的職能管理戰略來保證集團戰略的順利推進。
（二）集團化尚處於初期發展階段，集團化程度不高
集團推行集團化管理已有多年，但至今仍沒有對集團定位及管理模式進行明確。也正因為此，集團未詳細規劃、明確集團對各下屬控股公司的管理、業務監控範圍，未明確不同業務板塊不同管理模式下集團與控股子公司權責劃分的界定，相關管控要求分散於各類業務管理制度中，加之戰略管理、運營管理的缺失，致使集團整體運營未來形成良好的執行機制，集團化管理尚處於初級階段。
集團運營管理薄弱還體現在：個性化管理傾向較強、系統化制度傾向較弱。原因在於沒有形成高效完整清晰的管理體系，企業日常運營資訊不暢，各職能部門及控股子公司基本處於半封閉工作狀態，在機制上無法形成最大的管理協同。
（三）組織架構存在問題，集團總部重要職能缺失
集團層面組織架構缺失，資源整合有待進一步提公升，突出表現為集團高層缺乏全面運作管理，經營管理存在短板，由此造成集團各職能戰略自成一體，橫向協調管理缺失，對控股子公司的管控力也無法最大程度發揮。其次是集團總部重要職能缺失，如戰略規劃職能、運營管理職能、營銷策劃管理職能、經營性資產管理職能等。
目前，集團層面沒有乙個部門對戰略規劃、運營計畫的制定、調整、執行監控負責，因此無法形成良好的經營監控管理體系。營銷銷售環節，在產品同質化和技術手段趨同性越來越強的當前，獨特的營銷策劃和快速銷售能力尤顯重要；但由於集團缺乏職能設定，因此缺乏完善的全程營銷策劃體系，產品定位、方案設計和營銷策劃不能有機結合。另外，目前集團的經營性資產管理職能暫由物業公司負責，物業公司剝離後該由哪個部門去管理、如何管理也需要明確。
（四）權責體系不明確，組織職能劃分與邊界未進行明確劃分
集團權責體系有待進一步深化，主要表現：一是沒有針對不同業務板塊制訂相應的權責體系，不同業務板塊權責體系、管控方式是具有較大差異性的，現行的一體化管理要求與管理精細化、規範化要求存在差距；二是沒有制訂專門的權責體系檔案，集團與控股子公司許可權劃分散落於相關管理制度中；三是集團與控股子公司組織職能劃分與邊界未進行明確確定，集團化管理管控範圍沒有清晰化檔案，集團管控力不能得到最大發揮。
（五）管理與業務流程、制度體系有待檢討
集團在流程制度上主要存在以下主要問題：一是某些關鍵的流程制度缺失，如戰略規劃編制流程制度、專案策劃管理流程制度、營銷策劃管理流程制度等，容易造成工作無章可循，影響效率。二是現有流程比較散亂，業務單元在流程制度制定過程中各自為政，管理與業務流程是在流程割裂的基礎上進行編制的，缺乏系統、聯絡、全面的流程制度體系。
三是流程制度監控、評估和持續改進機制缺失。四是目前缺少規範的流程檔案，更多流程以文字形式表述，不利於員工的理解和執行。
除上述存在問題外，集團現有管理與業務流程、管理制度已執行多年，加之集團戰略的調整，也迫切需要對各業務單元流程檢討與梳理，遺失補缺、完善提公升，以進一步優化流程，理順各流程之間的關係，增加關鍵流程，優化現有流程，並體系化完善各項制度。
（六）專案開發計畫管理體系、成本控制體系有待提公升
集團專案進度多數不能預期完成，專案前期和規劃節點的進度滯後非常普遍。專案進度滯後的原因是多方面的。一是集團還沒有形成一套嚴格的專案總體開發計畫管理體系，在制定專案開發計畫時，對專案開發周期缺乏科學的**。
二是專案定位和規劃方案反覆導致各項開發工作不能順利推進。第三，某些專案的資金支付不及時，也影響了專案的順利進展。
成本控制方面，在產品定位和方案設計環節，存在明顯的「重市場輕成本」傾向，目標成本對產品定位和方案設計的約束力不夠。加上設計變更較多，引發相關成本增加。
（七）目標管理與績效考核問題
目標管理沒有提公升到企業運營與管理控制的高度，致使集團目標管理導向不明確，沒有形成目標層層分解及追蹤控制的機制，並由此造成集團缺乏對各職能部門、控腔子公司工作過程的控制，這一方面是集團職能戰略缺失原因所造成，也與集團運營管理的高層管理短板密不可分。
因此，集團目前的目標管理現狀更多的是體現在與職能部門與控股子公司簽訂的目標責任書上，停留在各自為政、依靠分管領導、部門負責人檢查、督促的目標管理格局上。「從上至下、層層分解、實時監控、動態調整反饋」的目標管理機制無法形成。現有的目標責任書更多的表現為事後考核，無法對事前、事中的管理過程實施監控。
二、集團管理問題解決辦法和管理建議
（一）完善公司戰略管理體系
戰略管理過程包括：環境分析、戰略制定、戰略實施和戰略控制四大階段和相應的任務。建議集團系統制定出適合企業發展需要的戰略目標，並對總體戰略目標按業務板塊、組織結構進行層層分解，分解為年度經營計畫。
通過建立評價、控制和反饋機制，不斷吸收外界環境的資訊，充實和調整戰略目標，使企業戰略規劃、經營計畫管理、目標責任書管理形成乙個完整的目標管理體系。
同時加強戰略監控與評估，在戰略實施過程中切實做好戰略實施結果與目標比較、總結得失、現狀分析、經營環境分析、評估戰略規劃能力及內部戰略規劃程式、評估戰略保障體系，包括管控模式、組織架構和流程制度等，評估集團職能戰略，如人力資源、財務融資、營銷品牌等，評估未來發展目標和發展戰略，並提出戰略調整方案，將戰略監控與評估作為一項常態化工作納入集團職能管理。
（二）進一步加強集團化管理，明確不同板塊業務管控模式。
建議集團結合集團戰略調整及戰略發展目標，深入思考集團化管理發展，明確集團總部和控股子公司的定位與職能，使之明晰化。進而對集團的管控模式進行優化，並針對不同業務板塊管控要求與管控範圍的不同，理順總部和控股子公司權責關係。管控模式優化既包括明確集團和控股子公司職能定位，也包括集團和控股子公司權責關係，並形成體系化檔案。
同時大力改善集團運營管理個性化管理問題，系統梳理集團運營管理體系及制度化管理體系，加強集團一盤棋的運營管理機制，實現集團各職能部門與控股子公司在機制上的最大管理協同。
（三）完善組織結構，建立健全各項職能戰略
組織機構是企業實現戰略目標的組織保證，一般而言，組織機構要與企業戰略目標、企業規模、企業所處的階段等因素相匹配。因此建議集團建立和完善與戰略目標相適應的組織結構，結合集團戰略調整與戰略發展目標，在集團職能定位明確、管理模式明確的前提下，調整完整集團組織架構，增加戰略規劃、運營管理、營銷策劃及資產經營管理職能，著重培育集團投資策劃、土地獲取、專案策劃、營銷策劃、資金運作、計畫管理和資源整合能力，特別是營銷策劃與產品定位、方案設計有機結合，並作為集團的核心能力著力打造。
（四）權責體系的優化
權責匹配是組織正常執行的基本條件之一，集團現有經營業務又是知識密集型的產業，適當授權能激發員工更大的工作熱情。當然，授權兩個最基本的前提是員工具備相應的能力和企業具備有效的管理控制體系。
建議集團在進一步完善現行管理控制的基礎上進行適度授權，給員工乙個可以充分展示自己的組織環境。在戰略調整過程中，可以根據集團定位對集團與子公司權責進行明確的職能劃分與管控範圍界定，適當改變現有制度有章不循、實際集團操控過度的情況。
（五）制度與管理業務流程優化
建議集團以企業戰略調整為契機，系統開展流程優化與整章建制工作，全面提公升基礎制度、管理與業務流程，建立起集團穩定高效的管理與業務流程系統。集團流程體系應包括：集團整體經營流程和業務運營流程。
其中集團整體經營流程包括：集團經營計畫與預算調整流程、整體成本控制流程及資金管理流程、戰略管理流程等。
業務運營流程包括開發業務流程和經營業務流程。開發業務流程主要由專案決策、方案設計、專案實施、銷售等主要環節形成的業務流程組成；包括專案拓展工作流程、專案策劃工作流程、設計管理工作流程、工程管理工作流程、營銷管理工作流程、客戶服務工作流程等。經營業務流程包括投資決策流程、控股參股公司管理流程、存量資產及控股參股公司股權處置流程等。
關於流程與制度建設，建議按照「統一構建、橫向到邊、縱向到底」及「關鍵核心模組先行」的原則進行編制，最終形成《中洲集團運營管理手冊》，使之成為集團各項管理的基本法規與綱領性檔案。流程與制度建設，可基於集團組織架構，以核心職能為標準，將集團各項經營、管理制度（控制流程）分為多級模組，從而構建設起集團的管理與業務流程系統。
在編寫過程中應充分考慮集團管理控制的特點與現行要求，力圖構成系統、高效兼顧風險控制的經營管理與業務流程。並達到以下目標：既強調全域性整體性，又兼顧區域性具體性；既是集團的運營系統，又是集團的培訓手冊。
（六）經營專案方面的提公升建議
加強集團戰略管控與資源共享的建議
集團戰略管控與資源協作的幾點建議 1.集團管理涉及多個公司之間的資源共享，戰略協同，通過集團化管控可以降低集團內部交易成本來實現經營目標，集團公司戰略涉及多個企業經營運作問題，可以產生價值倍增。2.集團戰略不僅要高於子公司戰略，它同時考慮資本運作和實踐運作相結合。母公司不僅要想到建設各個子公司核心競...
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一 完善財務決策制度 企業集團要明確規定各層面決策主體 包括集團公司董事會 集團財務總部 財務結算中心或財務公司及子公司財務部 的財務許可權和責任，即在各自的籌資決策 投資決策 重大資產處理 收益分配決策等各項財務活動中的許可權和責任，實現財務決策制度化和程式化。二 健全資金管理制度 企業集團要依據...
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