培訓大綱
主講人：馮濤
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講座目標：
集團戰略的本質是通過集團產業組合、整合、協同效應的實現，創造遠遠超越單體企業、單個產業的利潤。隨著我國企業規模的壯大和涉及的業務領域的不斷擴張，集團公司已成為企業的主要形式和市場中的主導力量。
但是，惟其規模巨大，人員越來越多，造成組織結構繁雜、內部溝通不暢、資訊損耗明顯、應對變革能力大為下降，也就是我們常說的「大企業病」。
如果不能有效**「大企業病」，集團公司不但無法持續增長，甚至會因此而消亡。如果我們注意一下經濟新聞，德隆崩盤、格林科爾解體、中航油折翼、三九集團病變等事件，總是刺激著我們的神經。
為什麼悲劇會一再重演？這個問題看似簡單，但其指向卻甚為關鍵：眾多的沒有順利發展的集團雖有著各自「不幸」的原因，但都能引申出乙個共同的問題——集團公司的管控出了故障。
因此，建立有效集團公司管控體系，已成為企業集團的高層管理者殫精竭慮思考的主題。
本講座認為，集團公司在發展過程中，規模不斷擴大，涉足行業、區域也不斷增加，管理上呈現了不可逆轉的複雜趨勢。在這種背景下，如果沒有一套可複製的管理模式作為管理基礎，企業必然會面臨效率下降，成本上公升的窘境，所謂的集團化優勢也會被無情侵蝕。管控模式一要能指導企業的實踐，二要可以複製。
這是集團公司管控模式的乙個基本特質。
故此，集團公司管控模式的五個層次依次是：管住、制度化、形成集團利潤、擴張管控，最後就是有效地支撐集團公司形成管控競爭力。
本講座就是依據這樣的思想和邏輯結構，以問題為導向，回答了集團公司應該如何建立與實施集團公司管控的問題的，並結合本人在指導集團公司建立、實施管控過程中的經驗，對建立集團公司管控體系中常見的問題，給出了具體的、可操作的解決方法。具體而言，就是：
1、本講座通過實際的案例分析，讓學員能提高對企業集團管控體系的認識，並能結合學員企業實際，診斷和分析企業集團管控方面存在的不足與缺陷；
2、提公升學員企業領導者或管理者對集團管控體系的自我評估能力，並建立有效的各種集團管控方法和手段；
3、通過互動的案例分析，幫助學員企業建立符合自身實際的有效的企業集團管控體系
講座物件：
集團公司高管、企管部工作人員，以及子公司高管。
講座大綱：
第一講集團公司管控概念的匯入
一、 案例討論：集團總部的苦惱與子公司的困惑
二、 集團公司管控的產生背景
三、 為什麼必須要集團公司管控？
四、集團公司管控的內涵：先是管什麼事情？然後是管到什麼程度？最後是到底如何管？
五、集團總部的職能定位與三種不同的集團公司管控模式
1、戰略控制型
2、財務控制型
3、運營控制型
六、影響集團公司管控模式選擇的因素分析
七、控制環境與集團公司管控模式的匹配
八、集團公司管控的手段
九、設定控制點的原則
十、經典案例：集團公司管控模式選擇的案例研究——以陝西地方電力集團公司為例。
第二講集團公司的戰略管控
一、現存的問題：無集團戰略，總部淪為出資人和服務者。集團戰略的本質是通過集團產業組合、整合、協同效應的實現，創造遠遠超越單體企業、單個產業的利潤。
如果沒有整體戰略，只有產業戰略，各自為戰，那麼集團公司就沒有存在的價值。
二、集團公司戰略管控的主體、控制點與協同點
三、集團公司戰略分析與制定
四、不同管控模式下集團公司戰略制定的流程
五、不同管控模式下集團公司戰略評價的流程
六、不同管控模式下集團公司戰略實施的流程
七、案例分析某省超市集團的戰略管控的例項分析
第三講集團公司多層次治理的管控
一、現存的問題：很多集團企業的多層次治理都流於表面，導致整個管控基礎鬆散，先天缺失，子公司被內部人控制。例如，董事會實際上必須在資訊不確定、不對稱的情況下決策，因此對董事的能力有著極高的要求。
而我們有相當比例的董事不稱職。
二、公司治理的基本思想
1、公司治理的基本原理與內容；
2、子公司的治理結構如何科**作？
三、實際案例分析：交大產業集團的公司治理的構建過程、出現的問題，以及解決方法。
第四講集團公司管控中的公司總部定位
一、現存的問題：集團公司存在著空殼化、文職化、行政化的傾向，即總部本身喪失價值創造能力，即不能整合內部資源，實現高效協同，對子公司業務帶來新的價值，組織控制能力不足的問題逐漸凸現。例如，目前在集團公司的管理中存在的乙個突出矛盾是子公司同公司總部的矛盾。
子公司認為總部的管理人員不懂業務，亂指揮，只是在製造麻煩，而且認為總部可以大量裁員；總部的管理人員則認為子公司越來越管不住，可能會有危機。
二、總部除了是乙個責任中心以外，還必須將自己變為乙個價值創造、制度輸出和巨集觀調控的中心。
三、總部的運作會呈現乙個特徵就是集中創新、分散複製。各子公司的業務雖然千差萬別，但管理是可以一致的，這使得集團總部用較小的監督成本和較小的驅動成本就可以促使它們創造非常大的贏利。這是總部運作的乙個關鍵。
四、案例分析：華為總部是如何將自己變為乙個責任中心價值創造中心、制度輸出中心和巨集觀調控中心的？
第五講集團公司財務管控
一、現存的問題：集團企業在財務管控中經常出現諸如預算管理體系無力、資金管理失當、資產管理失當、財務分析和調節能力的喪失、審計審核能力差、稅收統籌無方等問題，給集團的運營帶來巨大損失。
二、財務管控的本質：是通過財務管理的手法對子公司的財務功能進行制約，通過管理制度輸出的手法對子公司財務的運作進行有效地邊界控制，最後母公司通過籌資、投資管理等插手式的手法對子公司重大一些財務功能上移達到管理的目的，就形成了管控。唯有有效的財務管控才有可能對集團模式的複製，進行乙個有效的支撐。
三、集團公司財務管控的關鍵控制點：財務組織管理制度、內部會計控制制度等十方面的內容。
三、集團公司財務管控的管理手段
四、會計核算管控制度
1、不同管控模式下母子公司會計核算職責分配
2、不同管控模式下母子公司會計核算流程
五、資金管理
1、不同管控模式下母子公司資金管理職責分配
2、不同管控模式下母子公司資金管理的組織結構
3、不同管控模式下母子公司資金管理的關鍵控制點
4、不同管控模式下母子公司資金管理的管理流程
六、全面預算管理
1、我國集團公司全面預算管理中存在的問題
2、不同管控模式下母子公司全面預算管理的職責
3、全面預算管理的關鍵控制點
4、不同管控模式下全面預算管理的流程
七、內部審計
1、母子公司內部審計的組織結構
2、不同管控模式下母子公司內部審計職責分配
3、內部審計的關鍵控制點
4、不同管控模式下內部審計的流程
八、案例分析：陝西延長石油集團公司的財務管控體系建設
第六講集團公司的績效管控
一、現存的問題：績效管理弱有其深刻的外部內部動因和內部理念上的認識，首先是績效目標的制定有問題，其次核心競爭力發展方式不正確，再次多元化的發展方向上無指導，然後是無行業研究和競爭研究能力，最後，還有一些理念上的問題。
而績效管理弱通常會導致三方面的問題：第一，邊際效應的人為遞減。績效管理弱會導致第
二、第三增長級的培育不利。最後，績效管理弱破壞了一種可能性，那就是多種商業模式共存共榮。
二、集團公司績效管理的關鍵控制點和協同點
三、集團公司績效管控的指標體系
四、集團公司績效管控的指標體系構建流程
五、不同管控模式下的績效評價模式
1、績效評價模式
2、不同績效評價模式下的績效指標體系構成
3、不同績效評價模式下的績效考核控制點
4、不同績效評價模式下的績效管控的基本管理流程
六、案例分析：西安交通大學是如何解決合校後的績效管理的難題的？
第七講集團公司的人力資源管控
一、現存的問題：
二、人力資源規劃
1、不同管控模式下的母子公司在人力資源規劃上的職責分配
2、集團公司人力資源規劃上過程中的關鍵控制點
3、不同管控模式下人力資源規劃的流程
三、人力資源招聘管理
1、不同管控模式下的母子公司在人力資源招聘上的職責分配
2、集團公司人力資源招聘上過程中的關鍵控制點
3、不同管控模式下人力資源招聘的流程
四、人力資源開發與培訓管控
1、不同管控模式下的母子公司在人力資源開發與培訓上的職責分配
2、集團公司人力資源招開發與培訓上過程中的關鍵控制點
3、不同管控模式下人力資源開發與培訓的流程
五、集團公司薪酬管控
1、不同管控模式下的母子公司在薪酬管控上的職責分配
2、集團公司薪酬管控過程中的關鍵控制點
1）薪酬總體水平
2）薪酬政策
3、不同管控模式下薪酬管理的流程
六、集團公司績效考核管控
1、不同管控模式下的母子公司在績效考核上的職責分配
2、集團公司績效考核過程中的關鍵控制點
3、不同管控模式下績效考核的流程
七、案例分析：陝西延長石油的三定方案的制定與實施。
第八講集團公司的風險管控
一、現存的問題：今天很多集團企業的風險管控問題，主要**於對風險管控體系沒有深刻的認識，其次是沒有認識到風險管理體系必須基於集團公司管控，然後是風險管控組織設定不當。造成了企業無管控基礎，無法支撐決策與授權體系和無法高效高速運轉。
要把風險管理做好乙個企業裡面，要形成幾個最起碼的認識。第一，要對風險形成認知和研究。第二，是要有乙個合適的風險管理組織。第三點是要確認如何建立乙個風險管理體系。
二、集團公司風險管控的主體、控制點與協同點
三、不同管控模式下的母子公司在複習功課上的職責分配
四、集團公司風險管控過程中的關鍵控制點
五、不同管控模式下風險管控的流程
六、案例分析：山西晉煤集團是如何進行風險管控的？
第九講集團公司的企業文化管控
一、現存的問題：任何乙個企業集團，由於業務廣泛，內部組織結構複雜，容易出現企業文化與分支機構亞文化之間的衝突。如果企業沒有乙個強有力的文化凝聚，那麼它一定會持續地變得離心，所有子公司都會有去中心化的傾向，導致了企業集團的文化散亂、背離、互相衝突，不能引導大家進行一致的奮鬥。
企業文化散亂的企業集團執行效率必然受到很大制肘，集團的優勢難以體現。
因此，一般來說大型企業集團需要重新來設計它的文化體系，根據公司戰略發展需要擬定、並定向積累管理型企業文化，還需要把文化的管理納入到績效考核體系裡來，而且要持續地進行文化再造。
XX集團公司國資運營業務風險管控實施細則 試行
xx 集團 第一章總則 第一條為了更好地適應市國資流動平台的工作要求，加強xx 集團 以下簡稱 集團 國資運營業務相關風險管控工作，明確風險管理職責，提高風險防範能力,促進集團規範 穩健 持續地開展國資運營業務，依據 中華人民共和國公司法 企業內部控制基本規範 以及 國盛集團國資運營業務管理辦法 試...
集團公司績效管理中出現的問題分析及對策
績效管理中的問題分析及對策 xx集團 摘要 現在社會已經進入網際網路大資料時代，對於製造業企業來說也進入了資訊化管理的時代。企業人力資源的管理將需要更為精準管理，需要更為科學的規劃，這其中績效管理也是需要調整變化較大的乙個環節，如何更好地在新環境下進行績效管理是具有重大意義的一項工作。公司作為飼料產...
對超集團管控問題的認識
從集團管控向超集團管控的 驚險的一躍為我們開啟了成就世界級強企的傳奇篇章。本書的核心是如何實現超集團管控這 驚險的一躍 跳躍 的必要性 方法和支援是基礎，自不待言，我們更希望可以同時傳達如何完成 驚險的一躍 的智慧型精髓。首先，華彩認為超集團管控之 2 4 揭示了 世界級強企的奧秘即只有乙個企業具有...