作者：思捷達
入庫時間：2023年4月18日
流程型組織的產生不是偶然的，促使它產生的驅動力來自於三個方面：第乙個方面是組織外部的環境發生了變化，全球經濟一體化，技術更新快，顧客需求多樣化，這些外部的變化都推動著組織的改變。第二方面是組織內部的驅動力，機構臃腫，部門之間互相推諉，存在「部門牆」，顧客等待時間長，服務質量差。
第三個方面是管理理論的發展，流程再造、價值鏈、核心競爭力等理論為流程型組織的誕生提供了豐厚的理論滋養。
流程型組織的定義
組織要想實現以顧客為中心的宗旨，在變革的環境中成長，在激烈的競爭中獲勝，必須開展組織形態的創新，跳出狹隘的對單個業務、產品、部門的思路，不再僅僅從職能的角度去看待組織。而是應用分析工具－流程，從流程角度去分析作為乙個投入－產出系統的組織。組織內部由若干交錯的流程構成，實行業務流程重組，打破金字塔狀的組織結構，以作業流程為中心，實現企業內部上下左右的有效溝通，便於企業員工參與企業管理，使企業能適應資訊社會的高效率和快節奏，具有較強的應變能力和較大的靈活性。
因而通過優化流程來優化組織形態使一種可行途徑。
關於流程型組織，有幾種定義：
1、流程型組織是關注組織內部的各種跨部門流程的執**況和結果，以達到最終顧客滿意的目的。這種定義主要著眼於流程型組織的目的。
2、流程型組織是根據業務有序活動的各個關鍵環節來配置相應人員，分配工作，通過人員之間的相互協作，將組織的投入轉化為最終產出。這種定義主要著眼於流程型組織中組織成員之間的關係。
3、流程型組織是一種扁平化的組織結構，打破職能部門之間的隔閡，促成資訊流和物流在水平方向和垂直方向的順暢流動。這種定義主要著眼於流程型組織與「金字塔」式的傳統組織形態的對比。
綜合以上的定義，我們可以把流程型組織定義為以組織的各種流程為基礎來設定部門，決定人員的分工，在此基礎上建立和完善組織的各項機能。
流程型組織的建立
在實踐中，如何建立乙個流程型組織，梅紹組和jamest.c.teng在《流程再造》裡提出了乙個建立流程型組織的四步法。
1、要想達到組織生存、發展、壯大的目的，需要樹立組織獨特的核心競爭力，就必須找出為組織創造核心競爭力的核心流程。
2、要對核心流程進行規範或者再造，提高它的運作效率。
3、必須設定負責流程全程運轉的流程團隊，使顧客可以享受到一站式的全面服務。
4、有相應的考核體系來激勵組織成員，提倡協作的組織文化，提倡以顧客為中心，全心全意為顧客服務的理念。
由此，我們可以從理論上推斷出建立乙個流程型組織的步驟：界定核心流程、優化流程、建立流程團隊、完善考評體系。
一、界定核心流程
1、什麼是核心流程
流程是為了完成某一目標而進行的一系列邏輯相關的活動。業務流程是指一組共同為顧客創造價值而又相互關聯的活動。關鍵流程又叫核心流程，是由組織的核心部門所承擔的對組織的最終輸出貢獻最大的一系列活動。
也可以說，在眾多流程中，整合組織的各種核心競爭力的流程。比如，以技術為核心競爭力的組織，其核心流程在於技術的研發流程；以銷售為核心競爭力的組織，其核心流程在於市場調查、採購、銷售、回款的全流程銷售流程。
2、核心流程的界定方法
企業的有限資源必須集中在關鍵的業務中，企業的流程再造也要圍繞核心流程來決定。核心流程的界定方法有以下幾種。
（1）根據組織當前的業務
無論乙個組織是按照什麼方式來搭建其組織結構，它都可以劃分成核心部分和輔助部分兩類。組織的核心部門所進行的關鍵流程應該視為組織的核心流程。反之，非核心流程就是對組織的最終輸出沒有直接貢獻或者貢獻很小，不增值或者增值少的流程。
（2）根據組織的未來發展戰略
如果組織的戰略定位或者業務範圍將要做重大調整，則核心流程的確定要根據未來的發展方向而定。
（3）顧客對流程的看重程度
企業通過流程的運作來滿足顧客的需求，有些流程的運作的好壞對外部顧客有著相當大的影響力，在流程再造的過程中，這類流程理所當然成為關鍵流程的候選者。
（4）可行性
企業再造流程需要一定的條件，有的流程迫切需要進行再造，然而條件不是很成熟，就需要考慮它操作的可行性。
二、優化流程
一般來講，組織的核心流程都有可改進的地方。流程的優化主要有兩種：流程的再造和流程的規範。
前者是對存在較大弊端的流程進行重新的再設計，後者是對設計後的流程進行操作標準、規章制度的制定，使之規範化。對於流程再造我們一般採用次序改變、合併、消除、自動化等方式來再造流程。流程的再造和流程的規範實際上處於乙個迴圈圈內，規範後的流程隨著時間的推移也可能出現不符合環境的情況，也需要重新設計，如此往返迴圈，使組織的核心流程不斷地得到優化。
三、設定流程團隊
長期流程團隊
長期流程專員
臨時流程團隊
臨時流程專員
界定核心流程之後，還必須配置相應的工作者，我們稱之為流程團隊。流程團隊的組成形式多種多樣。按照存在時間的長短可以分為長期團隊和短期團隊；按照任務的規範化程度，可以分為多人組成的團隊和專員。
四、完善考評體系
完善的績效考評制度是對組織成員進行獎懲的依據，是引導和指示員工行為的標尺。在組織從一種形態向另一種形態轉變的過程中，許多組織成員都持懷疑和觀望的態度，考評體系的重要作用就更加明顯了。對於符合新組織文化和結構功能要求的行為，考評體系是一種正激勵，有助於鞏固正確行為。
流程型組織的考評體系必須以流程的結果來衡量成員的工作業績，鼓勵以顧客為中心，倡導協作文化。
流程型組織的特點
流程型組織與其它組織結構相比，有下面一些特點：
從管理層次、管理幅度來講，流程型組織的管理幅度寬，管理層次少，呈現「扁平化」
趨勢。從專業化程度來講，其流程橫貫不同部門，流程團隊是由不同專業的人組成，團隊中的專業化分工明確，團隊與團隊之間沒有明顯的專業化區別。
從地區分布來看，流程型組織更能適合於地區分布廣的情況。
從集權程度來講，流程型組織是一種既分權又集權的方式。各個流程有專門團隊負責，減輕了高層管理者的工作負擔，這就是分權；核心流程貫穿於不同的子公司/事業部的相同部門，借助資訊平台進行統一採購，財務結算等控制，此乃集權。經過流程型組織改造，組織借助資料庫、遠端通訊網路以及標準處理系統等資訊科技，可以在保持分權的靈活優勢的同時，獲得集權結構的規模效應。
從規範化程度來講，流程型組織是一種能夠應對非程式化任務的柔性組織結構，比較適應變化的環境。
從制度化程度來講，流程型組織強調對流程的關鍵節點的監控，過程記錄和書面報告的要求比較高。
從人員結構來講，流程型組織更能適應知識型員工的需求。
建立流程型組織應注意的問題
流程型組織能夠有效地幫助組織樹立協作精神，持續改進流程，提高顧客滿意度。但是流程型組織也有侷限，建立流程型組織的充要條件是企業內部的流程明確，環節清晰，才有可能有必要重組企業的業務流程，建立以顧客為中心的流程型組織。
一、遵循循序漸進的原則
1、建立乙個良好的資訊工作平台。利用it手段建立資訊共享平台，實現資訊從以往的縱向傳播轉向縱橫向的結合傳播，資訊為動力實現企業資源的整合。
2、要實現企業管理思想的轉變。必須樹立具有個性的管理思想，打破以條塊分割的職能管理思想，實現整體流程的再造和管理。
3、具備系統的觀點，把握整體流程的最優化原則。企業在流程再造的過程中，必須追求企業整體流程最優化，不是要求每個環節都是最優的。
4、充分發揮個人在群體中的主觀能動性的原則。企業應該充分調動員工的積極性支援企業的變革。
二、吸納全體組織成員的參與
企業往往會聘請外部的諮詢人員，利用其豐富的專業知識和客觀公正的立場來設計和推
動方案實施。但是最好的辦法是吸納全體組織成員參與變革，以獲得大多數人的支援，減少抵制，使員工自覺地改變工作方式、行為規範和價值觀。
三、權變選擇轉型方案
在組織比較保守的情況下，組織的變革往往是因為外界環境發生了巨大變化，迫使組織不得不採取相應的措施來進行改進，此時的變革方式往往是被動應變式、強制式、自上而下。反之，乙個憂患意識很強的組織，其變革方式往往是主動思變式，民主式等。企業應該根據組織的戰略和所處的組織發展階段等實際情況，選擇最適宜自己的組織轉型方案。
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