360°績效反饋計畫自90年代以來迅速為國際上的許多企業所採用，其中幾乎包括所有財富500強中的著名企業，如美國電報**公司、通用電氣公司、ibm公司、殼牌石油公司等等。由於許多企業都將自己所取得的良好業績以及組織目標的達成歸功於這種全新的反饋過程，所以360°績效反饋計畫的概念也很快傳人中國並且在一些較為先進的企業中開始試行。然而，我們注意到，由於對這種反饋計畫本身的動機、原理及其運作要求不了解，我國的許多企業在實踐過程中在很多方面都走人了誤區，結果沒有從這種績效反饋計畫中獲得應有的收益。
一、360°績效反饋計畫興起的背景
所謂360°績效反饋計畫就是指幫助乙個組織的成員(主要是管理人員)從與自己發生工作關係的所有主體那裡獲得關於本人績效資訊反饋的過程，這些資訊的**包括：來自上級監督者的自上而下的反饋；來自下屬的自下而上的反饋；來自平級同事的反饋；來自內部的本人反饋；以及來自企業外部的客戶和**商的反饋。當然，這種反饋通常大多是以匿名的形式提供的。
這種績效反饋過程與傳統的績效反饋和評價方法不同，它不僅僅把上級的評價作為員工績效資訊的唯一**，而是將在組織內部和外部與員工有關的所有主體(其中也包括員工本人)作為對員工績效的不同方面提供反饋的資訊**。
360°績效反饋計畫在國際企業界興起並很快普及的最主要原因是全球化競爭所帶來的壓力和企業經營環境的變化。20世紀80年代以來，國際上的許多企業為了適應全球化競爭的需要，都不得不拋棄老的產品和服務並源源不斷地創造出新的產品和服務來滿足消費者不斷變化的需求。在這種情況下，企業重組就成為不可避免的一種趨勢，老的官僚化層級式組織被扁平化的組織所取代。
這種風險越來越高的經營環境以及企業經營戰略的調整和組織結構的變化對企業提出兩個方面的挑戰，一是企業管理者必須具備更高的素質，更為全面地開發自身的管理能力，二是要求企業必須鼓勵普通員工(有時甚至包括外部客戶和**商)對管理過程的積極參與。而360°績效反饋計畫本身恰恰既是乙個相關群體共同參與的過程，同時也是乙個幫助管理人員開發技能的過程。
首先，許多管理者過去一直都沒有能夠獲得關於個人績效的全面而誠實的反饋，所以很難形成對自己的準確認知。而在把來自他人的匿名反饋與管理者個人的自我評價放到一起來對比的時候，管理者可能就會形成乙個關於其本人的優點和缺點的更為現實的全面圖景。如果績效反饋中所反映出來的缺點是管理者過去沒有意識到的，那麼，反饋無疑會促進管理者的行為改變，尤其是當這種變化是受到組織鼓勵和支援的時候。
其次，360°績效反饋計畫的最終作用在於組織變革和組織改善。如果一家企業能夠通過正規的360°績效反饋或者自下而上的反饋來強化管理者的自我意識，那麼它的企業文化就會變得更加富有參與性，從而能夠更為迅速地針對內部和外部客戶的需要來作出反應。而這最終會導致信任水平的提高以及加強管理者和他們身邊的人所進行的溝通，減少員工的抱怨和不滿，提高客戶滿意度以及培養團隊合作精神。
二、執行360°績效反饋計畫時常見的誤區
然而，許多企業在力圖獲取360°績效反饋過程所可能帶來的收益的時候，往往存在一些理念上以及實際操作方面的誤區，從而妨礙360°績效反饋這種新的績效改善工具對於企業管理過程所能夠發生的作用。一些研究揭示出，儘管360°績效反饋計畫在企業界是非常普遍的，但是真正能夠從中獲得績效改善收益的企業卻並不是很多，一項針對600家企業的360°績效反饋計畫所進行的調查研究發現，只有三分之一的企業報告說自己通過這一計畫的執行獲得了績效改善的效果，另外三分之一說對績效改善沒有什麼影響，而最後的三分之一則報告說這種績效反饋計畫反而對企業的績效改善產生了負面的影響。因此，有效發揮360°績效反饋計畫的績效改善效應確實不像它初看上去時那麼易如反掌。
事實上，企業在以下幾個方面的失誤是造成該計畫在執行過程中失效的最主要原因：
1．簡單地將360°績效反饋計畫等同於傳統的績效評價。許多企業想當然地認為360°績效反饋計畫其實就是績效評價計畫，把它當成是企業用來確定員工貢獻以及為績效加薪和晉公升等人力資源決策提供資訊的乙個過程。所以在實踐中只是簡單地把通過360°績效反饋過程所蒐集到的資訊與管理者或員工的獎懲或者晉公升等聯絡在一起，而不是將未採的績效改善作為它的乙個主要關注點，結果造成提供績效反饋的人為了影響績效評價結果而故意提供虛假資訊。
一些研究表明，當績效等級完全被用於評價目的而不是開發目的的時候，有些評價者會故意改變他們的評價等級。此外，員工們可能會消極對待甚至抵制這一計畫。如在自下而上提供績效反饋資訊的情況下，上下級之間可能會在暗地裡或者是明面上做交易，上級可能會給下級乙個較高的評價，以換取下級對自己的較好評價。
2．許多企業的360°績效反饋計畫是在忽略企業戰略背景的前提下付諸實施的，從而沒有將注意力集中在如何通過這種新的績效改善工具幫助企業謀取競爭優勢方面。由於360°績效反饋計畫對傳統的垂直型績效評價體系的改變在程度上可以是各種各樣的，既可以是稍微有些變化，也可以演變成一種能夠蒐集、分析和發布關於管理人員、專業技術人員甚至從事團隊工作的一般員工的行為資訊的非常複雜的資訊反饋系統。因此，在忽視企業戰略背景之下所作出的績效反饋計畫選擇很可能對企業的績效改善沒有太大幫助。
這就是為什麼有些企業儘管採取了非常複雜因而執行成本很高的360°績效反饋計畫，但是收益卻很小的原因。
3．許多企業在採用360°績效反饋計畫的時候沒有清晰地界定該計畫的目的及其執行細節。結果造成獲得了績效反饋的員工往往在沒有得到正確培訓和指導的情況下，不得不自己去處理個人所獲得的績效反饋結果，從而導致在該過程結束之後並沒有制訂出績效改善目標和行動方案。這樣，360°績效反饋計畫對於企業績效改善最有價值的部分就在有意無意之間被拋棄了，其實際執行效果也就可想而知了。
4．一些企業在推行360°績效反饋計畫的時候將其當作管理層的一種單方面措施來推行，沒有通過溝通或者培訓告知組織成員這種績效反饋過程的宗旨和用意，以及它與組織的發展戰略以及員工個人的職業發展之間的聯絡，結果造成管理人員和普通員工對於這種管理方式的誤解。比如管理人員認為它純粹是在浪費自己的時間和精力，耽誤自己的正常工作；普通員工則認為它是管理層玩弄的新花招，是唬弄工人的所謂參與管理的表面文章；很多人擔心提供誠實的反饋資訊會遭到報復，不如走中庸之道，明哲保身等等。結果導致操作過程中產生資訊失真問題或者整個計畫流於形式。
三、對我國企業有效推行360°績效反饋計畫的建議
1．正確理解360°績效反饋的價值。企業必須清楚地知道，儘管從理論上來說，將360°績效反饋計畫作為正式績效評價計畫的一種擴充套件是有其合理性的--因為一位需要對自己所獲得的績效評價結果直接負責的人會更有動力去根據所獲得的反饋來採取行動，以謀取績效的改善。但是，360°績效反饋計畫最重要價值在於開發，而不是評價，並且其最初也並不是專門為績效評價而設計的，它更為強調這種績效反饋過程所能夠起到的開發作用，而不是傳統的那種績效評價作用，因此如果簡單地將360°績效反饋計畫設計成評價性質的，而不考慮在將這種新反饋過程融人績效評價過程之中時需要具備的其他條件，尤其是忽視強化它的開發作用，那麼這種計畫本身固有的一些潛在收益就有可能會喪失。
所以企業在將360°反饋運用到績效評價過程之中的時候必須小心謹慎。
2．將360°績效反饋與本企業的發展戰略、文化等結合起來，而不是僅僅因其流行就去模仿。許多企業並沒有真正了解360°績效反饋對於本企業到底能夠發揮何種作用及其操作的環境要求，就僅僅因其流行而簡單地假設在其他企業取得成功的360°績效反饋計畫可以簡單地移植到本企業中來。而事實上，這種新的績效改善工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，因為它對企業的文化、價值觀、管理理念等有著相應的要求，比如員工的高度參與感、在企業內部的上下級之間和同級之間存在較高程度的相互信任關係等等。
如果企業中不存在這樣的一種氛圍或者組織文化，360°績效反饋計畫不僅不能取得應有的效果，反而有可能會對企業現有的組織文化產生衝擊，而這一點有時是企業所不願意看到的。另外，即使企業文化、價值觀和管理理念為360°績效反饋的實施提供了良好的土壤，企業還必須注意兩個問題，一是清醒地意識到本企業的發展戰略與其他企業存在何種差異，從而從總體上了解360°績效反饋如何有利於自己實現本企業的戰略目標；二是做好詳細的規劃，因為360°績效反饋計畫的有效性需要有許多具體的條件和操作規範來保證，如果在執行過程中不能仔細、周到地安排好每乙個環節的操作細節，那麼最終的結果很可能是會差強人意的。
3．明確預期目標並且運用相應的評價指標來對其實際效果進行評價。企業在採用360°績效反饋計畫的時候必須首先清楚地界定出自己到底準備從這種績效改善計畫中獲得哪些收益或者達到哪些目標。比如員工工作行為的改善、工作績效的好壞、員工的滿意度、缺勤率、流動率、客戶滿意度等等。
然後在實施之後還要設定乙個具體的時間表來對該計畫達成上述目標的情況進行評價，在未能達成既定目標的情況下，企業需要反思在哪些方面可能存在問題，以謀求改善。
4．選取正確的衡量指標。企業所要衡量(作為報酬支付依據)的物件是什麼，是推動員工行為的重要力量。
360度績效評估反饋辦法
一 目的 為了對集團中高層管理幹部的績效進行客觀 公平的評價和反饋，不斷提 部管理績效水平，增強集團在市場中的競爭力，促進在集團內形成積極向上，不斷改進的良好氛圍，特制定本辦法。二 總則 1.本辦法適用於集團各職能部門中高層管理幹部 不含總監 包括經理 高階經理 總監助理等崗位 2.遵循公平 公正的...
First 360度績效反饋評估
1.同事評估人的角色可以由非被考核人同級的同事擔任 o 2.企業高層的認可是績效管理成功實施的首要條件 o 3.自下而上的目標設定過程是乙個溝通的過程o 4.下級評估人的角色包括直接向被考核人匯報工作的人 o 5.360度績效考核的導向目標與企業的發展方向必須一致o 6.360度績效評價過程一般採取...
360度績效評價與反饋
一 關於360度績效考評 360度績效反饋是一種全方位的反饋機制，主要適用於管理人員。該計畫涉及的反饋主體包括管理者本人 上級 下級 同時 與之發生工作關係的內外部客戶等 其作用在於提供績效資訊方面的反饋，而不是進行績效評價 它只要適用於管理人員，而不是一線員工。360度績效反饋有以下優點 1 能夠...