企業的存在，主要就是為了追求利潤、追求成長，進而達到永續經營的目的。但在經營過程中的原料、資金與裝置都是需要通過「人」方能運作。因此，如何讓有限的原料、裝置、與資金創造出無窮的利潤，人力資源就扮演了非常重要的角色。
在企業的諸多人力資源中，「經理人」的良莠更是攸關企業的成敗。由於經理人在管理中必須時常做出許多決策，雖然正確的決策可以將企業推向另一高峰，但錯誤的決策卻可能將公司多年積累的基礎毀於一旦。因此，如何以適當的方式了解經理人的管理才能，並確認其發展要求，就成為企業人力資源管理中一項非常重要的任務。
何謂全方位評估
全方位評估，又稱「３６０度績效評估制度」，最早由被譽為「美國力量象徵」的典範企業英代爾首先提出並加以實施的。它是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關係、領導能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需求，使以後的職業發展更為順暢。
我個人認為：評估經理人管理才能的方式很多，但「３６０度全方位管理才能評鑑」可能是最好的。
何謂自我評價
所謂的自我評價是指：讓經理人針對自己在工作期間的績效表現，或根據績效表現評估其能力和並據此設定未來的目標。當員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛意識，從而了解自己的不足，進而願意加強、補充自己尚待開發或不足之處。
一般來說，員工自我評估的結果通常會與上級主管的評價有出入。與上級主管或同事的評價相比較，員工常會給予自己較高的分數。因此，使用自我評估時應該特別小心。
而上級在要求部屬自我評估時，應知道其評估和員工的自我評價可能會有差異，而且可能形成雙方立場的僵化，這也是使用自評時應特別注意的事項。
同事的評價
同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。
但相反地，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。
例如北京某外企的績效評估方式中，就列有同級評價一項。據該公司的人力資源部經理表示，這種考評方式在評估準確度上，並不會比上級主管的考評效果差。而且同級評價的方式還可以補足上司對下屬評估的缺陷。
而評估的結果，亦可讓下屬了解在同事眼中，自己在團隊合作、人際關係上的表現如何。另外該公司亦表示，如果要將績效評估的結果用於提拔人才時，同級評價這種方式往往能達到使眾人信服的效果。
下屬的評價
由部屬來評價上司，這個觀念對傳統的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。但隨著知識經濟的發展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為向上反饋）。而這種績效評估的方式對上級主管發展潛能上的開發，特別有價值。
管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什麼地方需要加強？若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發展有很大的裨益。
客戶的評價
客戶的評價對從事服務業、銷售業的人員特別重要。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務關係、行銷技巧等方面的表現與態度如何。所以，在類似的相關行業中，在績效評估的制度上不妨將客戶的評價列入評估系統之中。
事實上，目前國內一些服務業（例如：金融業、餐飲業等）就常常使用這種績效評估方式（如評選最佳服務人員）。因為服務人員的服務品質、服務態度唯有顧客最清楚。
據我所知，國內很多知名公司的客戶服務部門，就會定期以抽樣的方式，請顧客評估該公司客戶服務人員的服務成績。
主管的評價
主管的評價是績效評估中我們最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執行。因此身為主管必須熟悉評估方法，並善用績效評估的結果做為指導部屬，發展部屬潛能的重要**。
多主管、矩陣式的評價
隨著企業的調整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統建立上，我們亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統之中。
即每位專案主管，在專案結束之後，即需繳交對該部屬的績效作出評估。又如目前國內很多企業在各大城市都設有分部或辦事處，因此一些員工的工作經常是兩地（或多地點）同時進行。所以一些公司就會要求所有的主管，都要對該員工的績效表現進行評估。
另外，通過多主管的多角度評估，會讓員工的能力得到更客觀的評價。
「全方位評估」的實施不僅對經理人本身有很大的幫助，通過適當的資料收集，還可確認所經營團隊的長處及不足。這樣，企業一則可使團體成員更有效地共事，二則可據此設定企業的學習中心，並作為規劃企業發展方向的重要依據。「全方位評估」就像一面明鏡，或許我們可以接受鏡中的自己是美麗大方或英俊瀟灑的模樣，但千萬別忘了，當我們從鏡中看到自己的缺憾時，也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面，並盡心盡力的提公升自己的管理才能。
而對企業其他員工的評估，也可根據這種方式，適當培養評估內容，作準確評估，從而調動他們的積極性。
以普度公司為例。美國普渡資源管理公司有員工近千人，舊的績效考核系統缺乏明確的考核標準，實施中也未能保證公正與公平，在舊的考核過程中，員工也不知道公司對他們的期望是什麼。通過考核來發現績效優異的員工並給予他們相應的報酬，這是任何乙個有效激勵體系的內在組成競爭。
許多公司實施績效考核的目的就是為了激勵員工。然而，總有經理或雇員認為績效考核是乙個雖然必要，但卻毫無結果和令人討厭的過程。普渡公司在１９９４年改革之前就處於這種情形之中。
改革的結果是，績效考核不再僅僅是一種對員工″打分″的制度，更是給員工以重要資訊反饋的**。每年，所有的員工都同他們的上級坐到一起討論今年的個人目標。為此，績效考核系統實際上成為了一種重要的協調工具。
比如，在普渡公司中，團隊工作變得越來越重要。為促進員工相互間的合作，公司制訂了一項政策，要求所有員工以一名團隊成員的身份來分別回答一系列問題。同樣，在績效考核中，不僅由上級進行考核，同事和下級也要對其進行考核。
僅由上級考核也許成本更低、更節省時間，但３６０度的績效考核對於團隊運作很重要的公司來說非常有價值。此外，增加考核者的人數會提高考核的準確性。
許多其他公司也曾用類似的考核技術。比如，處於激烈變化環境中的公司為其員工確定第二年的目標，這是一項非常有效的政策。但同樣的措施如果運用於乙個處於穩定環境中的公司就顯得浪費和有些愚蠢。
事實上，這類公司完全可以將這些目標轉化成固定的職務說明書。相反，處於運態環境中的公司，其員工和他們的經理最了解發生了什麼變化以及應當如何調整目標以適應新的環境。
360度績效評估
出自 mba智庫百科 360度績效評估，又稱 360度績效反饋 或 全方位評估 最早由被譽為 美國力量象徵 的典範企業英特爾首先提出並加以實施的。360度績效評估是指由員工自己 上司 直接部屬 同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效 溝通技巧 人際關係 領導能力 行政能力 通過這種理想的...
360度績效評估反饋辦法
一 目的 為了對集團中高層管理幹部的績效進行客觀 公平的評價和反饋，不斷提 部管理績效水平，增強集團在市場中的競爭力，促進在集團內形成積極向上，不斷改進的良好氛圍，特制定本辦法。二 總則 1.本辦法適用於集團各職能部門中高層管理幹部 不含總監 包括經理 高階經理 總監助理等崗位 2.遵循公平 公正的...
360度績效評估實施方案
下屬的評價 由部屬來評價上司，這個觀念對傳統的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。但隨著知識經濟的發展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為upward feedback 向上反饋 而這種績效評估的方式對上級主管發展潛能上的開發，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己...