３６０度績效評價系統是由被考評人的上級、同級、下級和（或）內部客戶、外部客戶甚至本人擔任考評者，從四面八方對被評者進行全方位的評價，考評的內容也涉及到員工的任務績效、管理績效、周邊績效、態度和能力等方方面面，考評結束，再通過反饋程式，將考評結果反饋給本人，達到改變行為、提高績效等目的。傳統的考評僅僅是員工的上級考評，只有乙個方向的。與傳統的考評方法相比，３６０度績效評價反饋方法從多個角度來反映員工的工作，使結果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，使考評起到「鏡子」的作用，並提供了相互交流和學習的機會。
當然，這種考評方法也對企業人力資源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的資訊數量將大大增加，二是管理人員尤其是人力資源管理人員的反饋能力直接關係到績效評價反饋系統的效能，三是績效評價的內容和形式設計要複雜得多。
這種新的考評方法畢竟是從西方引進的，它是與西方倡導的「個人主義」、「平等」、「競爭」、「激進開放」的文化體系相適應，而在中國則強調以群體為本位，追求「和諧」、保守。有一些企業雖然斥巨資進行３６０度反饋評價，但是在推行過程中卻遇到了很大的阻力，並且評價的效果也不佳，甚至造成了公司的人際關係緊張，給公司帶來了不利的影響。
首先，這種考評方法對領導者的權威提出了挑戰，以往都是上級說了算，下級傾向於服從上級，員工雖有不滿，但是也「敢怒不敢言」。現在「考評」已不僅是上級的特權了，下級同樣可以有這種權力。下級也可以對上級進行考評，發表意見。
管理者們認為他們的權威受到了挑戰，在心理上一時難以承受。這與中國傳統的權力等級距離觀念有關。所以在推行過程中，往往是企業的中層害怕變革的心理阻礙了這種評價系統的推行，因為３６０度考評系統的推行離不開管理者們的大力支援。
第二，西方的文化強調競爭、敢於冒險，鼓勵創新，中國的文化傳統向人們灌輸了知足常樂、隨遇而安、見好就收的價值觀念，表現為因循守舊、懼怕競爭、墨守成規、害怕變革的消極面。這樣在３６０度考評系統推行過程中，必然會受到一些守舊勢力的消極抵抗，不願意去做這樣的一種評價。
第三，西方的文化強調開放性，敢於自我否定，善於聽取各方意見來完善自我。而中國文化強調含蓄、保守，這樣，員工不太願意袒露自己真實的想法，而且也不敢面對真實的自我。所以對這個評價方式也會有牴觸情緒。
以上的因素使得３６０度
考評在推行中遇到了很大的阻力，難以實施。但是即使是實施了，在實施過程中，效果仍會有不理想的情況。主要是評價結果的客觀公正性問題。
在進行３６０度反饋評價時，一般都是由多名評價者匿名進行評價。採用多名評價者，確實擴大了資訊蒐集的範圍，但是並不能保證所獲得的資訊就是準確的，公正的。
首先，員工的考評會帶有情感因素。在同一公司工作的員工，既是合作者，又是競爭者，考慮到各種利害關係，評價者有時還會故意歪曲對被評價者的評價。比如，可能會給跟自己關係好的被評價者以較高的評價，給跟自己關係不好的被評價者以較低的評價。
尤其是當考評的結果跟被考評者的獎金發放、薪酬調整、晉公升掛鉤時，涉及到個人利益，員工更有這種傾向。
第二，員工很可能懼怕權威，而給上級以較高的評價。由於上級的權力的無形壓力，員工不敢得罪上級，怕上級會對自己施行報復，從而影響自己的前途。尤其是管理部門，上下級關係比較固定，上下級之間還要相處很久，這樣員工就不傾向於表露自己真實的想法。
這種評價方式還會導致另外乙個極端就是，這種評價成為下級發洩不滿的工具。尤其是即將離職的員工，反正不打算繼續幹了，就給上級乙個很差的評價。曾經有乙個公司的部門經理被迫辭職，就是因為他曾經給自己的下屬評價較低，而這個下屬又有了新的機會，準備離開公司，在離職之前對經理的評價很差。
第三，員工對人力資源部仍然不太信任，對這種評價充滿恐懼感，擔心自己的評價意見還是會被上級知曉，同時也擔心評價收集的資訊是否進行了客觀公正的處理。
所以在３６０度考評體系推行的過程中，我們必須克服以上這些障礙，以使３６０度考核能夠得以順利推行並取得較好的效果。
首先，必須取得公司高層領導的支援，高層領導必須有堅決變革的決心，並能在公司內部倡導一種變革、創新、競爭、開放的文化，使員工摒棄舊有的傳統觀念，敢於競爭、敢於發表意見，也敢於接受別人的評價，讓員工能夠從觀念上接受這種考評方式。
第二，在３６０度考評系統推行之前和推行過程中，應加強宣傳和溝通，向員工講清其意義何在，了解評價目的，消除評價中的人為因素。必須對評價者進行有效的培訓，以免評價結果產生很多誤差。在施行過程中也應該就評價的準確性、公正性向評價者提供反饋，指出他們在評價過程中所犯的錯誤，以幫助他們提高評價技能。
第三，應該找能使員工充分信任的人員來執行３６０度考評專案。如果在公司
司內部找不到合適的人來負責專案的運作，公司也可以聘請外部專家。為了獲得員工信任，應該盡量聘請與公司有長期合作、已經取得員工信任的專家作為專案的負責人。
第四，３６０度評價方法在推行過程中也可以採取靈活的方式進行。在人員流動性較大、競爭性很強的部門或公司，推行３６０度考評方式是很有效的，但是在人員相對比較固定的部門或公司，倡導一種「人和」的氛圍還是有必要的，在這種情況下，３６０度考評也可以施行，但是考評的結果可以不作為被考評者薪酬調整、晉公升等的依據，因為這樣容易造**際關係緊張。考評的結果應僅僅用於員工的發展。
而且還要建立起員工之間的互相信任的關係，在這個基礎上，考評的結果才會比較客觀、公正。
我們相信，３６０度考評方法在推行過程中能夠克服各種障礙，並結合企業的實際運用得當，定能取得好的效果。
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