如何挑選團隊成員
1.如何挑選團隊成員
(1)據角色理論挑選，團隊缺什麼樣的角色，候選人擅長什麼，欠缺什麼，什麼樣的人與團隊現有成員的個人能力和經驗是互補的。
(2)候選人的綜合素質。
2.挑選團隊成員的具體步驟
(1)在開始選人前通常要細緻分析崗位的要求，包括所需人員的能力、素質、經驗等；
(2)注意候選人的能力、成就和失敗，他對其他人員的依賴性。主要指候選人過去的歷史、能力、在未來團隊中的合作能力，尤其是對待工作、同事、顧客的態度。
(3)他過去團隊中領導的建議。他有哪些優點，哪些不足，忠告和建議。
(4)向候選人描述一下他的工作職責、對他的期望、要達到的業績標準。看看他的反應，他能接受的挑戰？
【練習】
假如要你為所在的團隊補充新成員，請根據你的團隊特點擊出你所需要的角色型別並說明原因。
培訓團隊成員的意義
1.team新解
任何對改進團隊工作業績感興趣的管理者，都會想方設法確保每乙個團隊成員受到恰當的訓練，因為只有擁有真正的技能才能達成團隊的目標。對於團隊的英文「team」，有乙個新的解釋：
圖12-1team新解
ｔ——target，目標；
ｅ——educate，教育、培訓；
ａ——ability,能力；
ｍ——moral，士氣。
ｔｅａｍ代表的是：按團隊的目標對團隊成員進行適當的訓練，提公升他的能力，從而提高他們的士氣。
2．團隊的績效方程式
績效=f（知，願，能，行）
績效的方程式是知、願、能、行組成的乙個函式關係。
(1)團隊的績效與團隊成員是否擁有足夠的專業知識有關。
(2)團隊的績效與團隊成員個人良好的願望，或者工作士氣有關。
(3)團隊的績效與團隊成員個人的能力有關，除了知識之外，還包含的是技能、經驗。
(4)除了有足夠的專業知識、良好的願望和個人的能力之外，還要有行動，最終只有通過行動才能付諸實施。
3．有效地培訓下屬
團隊績效與員工的知識和能力有密切的關係，團隊的責任就是要有效地培訓下屬。
(1)培訓下屬的成長是水漲船高，是雙贏。下屬有好的績效，團隊的績效也因此而提公升，下屬擁有足夠的技能，團隊達成目標的可能性也會增大。
(2)如果不想獨自承擔所有的責任，那就需要開發人力資源。
(3)成功團隊的意義就在於如何最大限度的利用下屬的能力。
(4)下屬的成敗在相當大程度上制約了團隊績效。
(5)從另外乙個意義上說，我們有今天是因為我們曾經獲得了別人的培育。
營造成長的環境
領導者要創造團隊的成長環境，要把團隊變成乙個以學習企業文化為主要特徵的學習型組織。因為只有不斷學習，才能跟上潮流。
作為領導者，要率先「垂範」，給下屬樹立乙個好的樣板；團隊成員有不同的需求，要根據他們的需求確定培訓方案。在自己的「球員」而不是「外援」身上下工夫。從別的企業文化環境中走到自己團隊中來的人，不一定能適應這裡的文化、做事方法和流程。
松下認為，他們除了製造商品之外，更重要的是製造人。這樣的企業文化，就真正做到了以人為本，把人作為企業的哲學。
成為下屬的教練
領導應該盡力成為下屬的教練，提供知識和指導，而非創造高度情緒化的局面。教練工作的原始目標在於開發隊員的技術和能力，幫助隊員調整好個人狀態。新型領導者應成為出色的教練，全神貫注地開發隊員的能力和意願，而不僅僅是記錄員工的表現。
（1）要傾聽員工的職業發展目標。任何乙個員工都希望能在乙個集體中獲得個人職業生涯的發展，如果領導願意聆聽他們的想法和未來的職業傾向，他就會覺得你是在關注他們。
(2)要根據員工的業績，找出需要加強的培訓專案。每個人在完成業績的過程中，會顯示出哪些技能還不夠，這正好是需要加強的培訓專案。
(3)員工培訓前要給他一些輔導。告訴他這個課程將會圍繞哪些方面的內容來進行，需要做好哪些方面的工作，收集什麼材料，準備什麼案例，以什麼樣的方式去學習。
(4)培訓期間找乙個人接替他的工作。有很多人在這方面犯小錯誤，一方面派人去培訓，另外一方面不斷用**告訴他這個事情還要管，使他培訓分心，實際上要達到良好的培訓效果，就要讓參加培訓的人員徹底與工作絕緣。
(5)培訓後聽聽他的感受，協助受訓人制定目標和行動計畫，這樣才能真正有所收穫。
(6)要鑑定目標完成的情況，並且評估。
(7)將受訓所得跟新夥伴分享。
(8)每週10小時的自我學習和檢測。
團隊領導的態度、知識、所採取的方式和方法，在很大程度上會影響被培訓者能夠學到什麼東西，以及如何運用。
【練習】
為「教練」制定職位說明書，包括：教練內容、職責範圍、工作目標、工作方法等。
培訓下屬的有效步驟
培育下屬的pdca迴圈
團隊希望通過培訓的方式來改變人們的行為、知識、技能、態度。培育下屬要遵循ｐｄｃａ迴圈。
圖12-2培育下屬的pdca迴圈
圖12-3培訓需求的三個檔次
有了培訓的需求後，就可以遵循ｐｄｃａ迴圈完成培育下屬的過程。
（一）確立培訓的需求確立培訓的需求，可分成三個檔次：
如圖，第一條線和第二條線之間，這就是培訓需求的分水嶺，目前應該具備的能力水準和未來應該具備的能力水準，這兩者構成了培訓需求，按培訓需求可以制定培訓計畫。
（二）培訓計畫的六個層面培訓計畫可以分為六個層面，下表就是幾個培訓計畫的方案要點。
表12-1培訓計畫的方案要點
培訓專案
培訓方法
所需資源
預定日期
培訓老師
追蹤結果
**接聽的技巧
off-jobtrainng
教材/裝置
場地/道具
預算21
9：00am
李光遠培訓經理
解決客戶
投訴off-jobtrainng
貴賓卡場地
/預算3%-3.15
店長地區督導
電腦製作講義
self---
development
n/a5月底以前
培訓經理
【案例】
麥當勞訓練的四個步驟
第一步準備
比方要給麥當勞的員工做乙個收銀方面的培訓課程。
首先就要看一看員工對課程的熟悉程度、是否在最佳狀態下、準備用什麼方式培訓。
其次準備好一種輕鬆的環境，怎樣讓員工在輕鬆的環境中學習，不要給他任何壓力。
再次準備機器裝置。
最後準備培訓的實際操練場地：有沒有收銀台空閒，可以實際操作。
除此還要準備時間。
第二步呈現
一切都準備好以後，接下來就要示範給別人、呈現給別人。把培訓內容支解為幾個步驟，然後給參加培訓的員工實際做一遍。在呈現的時候，不要顯示你的老資格，也不要顯示你的快速度，更不要在員工面前表現出優越感，重要的是把標準做出來，而不是快。
呈現最重要的是強調標準，讓對方看清楚你是怎麼做的。
第三步試做
要讓下屬看完表演後，能根據所教的標準，試著做一遍。第一遍如果不太成功也沒有關係，作為教練最重要的就是要有耐心，不能在情緒上表現出不耐煩。必要的時候可以回到第二步，再做一遍，然後手把手校正那些不符合標準的行為。
試做的時候要允許他問問題。比方說為什麼必須這麼做，你為什麼能做的這麼好，能不能告訴我一些你自己的經驗，你當時學習的時候都存在哪些問題等。如果對方問就告訴他，不問也可以主動地告訴他。
第四步追蹤
很好的訓練過程並不是說到試做就結束了，還要繼續追蹤。
追蹤有兩種方式：
一種是，通知他我來看你做得怎麼樣。
還有一種是不通知追蹤，通知式追蹤會讓有的人表現失常，這種情況下要採取不通知的追蹤方式。遠遠的觀察，看他做得怎麼樣。追蹤的頻率取決於員工的表現，如果追蹤發現他做得不錯，就可以放慢頻率。
有些企業的標準能夠長久維持，最重要的一條就是追蹤。即便員工完成了專案培訓，也要確定每兩個月定期追蹤一次，以確定做得如何。
成長五層次
員工的成長可以分成很多層次，如圖：
圖12-4員工成長的五個層次
第一層次，緩慢成長。在這個階段員工對於自己的大部分工作都能夠勝任，但不是全部勝任，要給他必要的培訓，能夠往前發展。
第二層次，勝任工作的成長。也就是說員工對於職位說明書中所規定的職責，基本上都能勝任，但這個階段還不是員工發展的最高層次。
第三層次，複製自己的成長。這樣的員工不光自己能按標準做得很好，還能把自己的經驗和方法傳遞給其它成員，第三層次員工的價值就在提公升。
第四層次，擴充經驗的成長。員工不僅能簡單地把自己的經驗拷貝給別人，還能告訴對方要根據情形變化，把自己個人經驗加入其中。這是更高乙個層次。
最高層次，倍增價值的成長。員工能夠應對任何外來環境的變化和挑戰。
【本講總結】
這一講主要討論了訓練團隊的重要性，因為只有擁有真正的技能才能達成團隊的目標。團隊績效是團隊成員知、願、能、行等能力的綜合結果。團隊領導應該盡力做乙個教練式的領導，對下屬進行積極的掊訓。
培訓下屬要根據員工成長的不同層次，遵循pdca的迴圈。團隊員工的成長一般可分成5個層次。
【課程意義】
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如何打造高績效團隊 明陽天下拓展培訓 第一講什麼是團隊 1.團隊的概念和構成要素 2.團隊與群體的區別 3.團隊的型別 第二講團隊為什麼如此流行 1.團隊流行的原因 2.組建團隊的阻力 3.團隊對組織的益處 4.團隊對個體的影響 第三講團隊的發展階段 1.團隊的成立期 2.團隊的動盪期 3.團隊的穩...