巧用考核薪酬機制，能有效激勵營銷人員發揮作用。
績效考核及薪酬分配模式
與企業其他崗位人員不同，營銷人員的業績可通過銷售量或銷售額等具體的業績指標來體現。企業營銷人員一般採用以業績量化指標為主的績效考核模式，在薪酬上大多採用「固定薪酬+可變薪酬」的分配模式。即營銷人員工資收入主要由兩部分構成：
一部分為固定薪酬，與業績指標完成情況無關；另一部分為可變薪酬，指工資性收入中與銷售量、銷售結構等業績指標直接掛鉤的報酬部分，也稱為績效工資或獎金。
績效考核及薪酬分配中容易出現的問題
績效考核機制不夠完善。完善的績效考核體系是薪酬分配的基礎，科學合理的考核評價標準如同一把「標尺」，若「標尺」出現問題，考核和分配必定會出現偏差。個別企業對營銷人員薪酬分配的考核指標過多，分不清主次，容易走入「哪項工作都抓、哪項也沒抓好」的怪圈。
個別考核指標設定過高。績效考核指標體系代表了企業的激勵導向，指標設定過高容易失去激勵的本意。例如，對個別市場認知度不高的品牌短期內銷量考核指標過高，可能會導致營銷人員注重指標而忽視品牌市場培育，注重短期收益而忽視長遠利益，發生不規範經營現象。
薪酬管理的時效性較差。市場瞬息萬變，薪酬兌現的週期越短，所起到的激勵效果越好。再完善的薪酬分配制度，考核專案如果半年甚至一年才能兌現，所起到的激勵效果也會大打折扣。
個別企業甚至採取長期一成不變的薪酬制度，勢必落後於經營管理的需要。
僅重視對營銷人員的物質激勵或個人激勵。當前，大多數企業對營銷人員的薪酬管理主要側重於物質激勵，而忽視非物質因素激勵，難以滿足營銷人員的高層次需求。例如，個別企業採取市場經理片區的團隊銷售形式，但在薪酬制度的設計上卻仍偏重於對營銷人員的個人激勵，而忽視了對團隊的激勵。
針對問題應採取的措施
績效考核標準要科學，以充分發揮「指揮棒」的導向作用。企業的年度主要業績指標要與營銷人員的考核專案形成分解對應關係，要認真分析確定每個階段分解的指標數值，既不能「觸手可及」，也不能「遙不可及」。測算營銷指標還要充分考慮地方經濟發展水平，如人均可支配收入、地方gdp等，避免出現不合理的指標。
因此，較為科學的業績指標應具有一定完成難度，但通過營銷人員的努力可以實現。同時，定量考核的業績指標數不宜過多，以3～5個為佳，以讓營銷人員明確工作重點。
薪酬分配制度要公平、規範、透明，具有彈性。企業要制定一整套層層相扣、激勵作用明顯的考核制度，並下發指導手冊，詳細闡述薪酬分配制度，讓營銷人員能夠事先了解達到不同銷售業績可以獲得的獎金數額。這樣做的好處是：
由於事先確定了獎勵標準，營銷人員會據此來明確自己的工作目標，充分發揮潛能。
注重薪酬激勵的時效性和滿足營銷人員不同層次的需求。根據著名心理學家斯金納的強化理論，如果行為結束之後能馬上跟隨乙個反映，則會提高行為被重複的可能性或者減少行為的發生。因而，相對較短的薪酬兌現時間能夠起到更好的激勵效果。
同時，要注重物質獎勵和非物質獎勵並行。薪酬激勵應根據不同的員工採取不同的獎勵方式，以滿足員工在不同時期的不同需求。例如，暢通職位晉公升通道能滿足其自我實現的更高層次需求。
注重發揮營銷團隊的加成作用。良好的團隊薪酬管理對激勵其實現企業營銷目標具有重要意義。企業在對營銷團隊進行薪酬設計時，應以激勵營銷團隊實現業績最大化為出發點。
要達到這一目標，就應把團隊成員收入和團隊收入結合起來，對營銷團隊整體進行績效考核，將考核結果作為團隊整體薪酬的依據。先對團隊進行獎勵，然後在團隊內部進行二次分配，以更好地發揮營銷團隊的加成作用。
案例由於我國企業在人力資源管理方面經驗的積累時間很短，企業對這方面的管理工作重視程度不夠，人力資源管理的基礎性工作嚴重缺陷，企業薪酬矛盾非常突出。企業科學。合理的薪酬制度應達到三個目的：
第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內部的公平，合理確定企業內部各崗位的相對價值；第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優秀的工作業績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業的薪酬水平是否合理，直接影響到企業在人才市場的競爭力。只有對外部環境具有競爭力的薪酬，企業才能吸引發展所需的各類優秀人才。
例如某客戶公司，成立初期，該公司非常注重管理的規範化和充分調動員工積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發展，短短的兩年多時間，公司的業務增長了110％。隨著公司業務的增加和規模的擴大，員工也增加了很多，人數達到了220多人。但公司的薪酬管理制度沒有隨公司業務發展和人才市場的變化而適時調整，還是沿用以前的。
公司領導原以為公司的發展已有了一定的規模，經營業績理應超過以前，但事實上，整個公司的經營業績出現不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現了部分技術、管理骨幹離職，其他人員也出現不穩定的預兆。其中：公司工程部經理在得知自己的收入與後勤部經理的收入相差很少時，感到不公平，他認為工程部經理這一崗位相對後勤部經理，工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種幹勁，後來辭職而去。
因為員工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經營一度出現困難。在這種情況下，該公司的領導意識到問題的嚴重性，經過對公司內部管理的深入了解和診斷，發現問題出在公司的薪酬系統上，而且關鍵的技術骨幹力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；公司的薪酬結構也不盡合理，對內缺乏公平，從而導致技術骨幹和部分中層管理人員流失。針對這一具體問題，該公司就薪酬水平進行了市場調查和分析，並對公司原有薪酬制度進行調整，制定了新的與企業戰略和組織架構相匹配的薪資方案，激發了員工的積極性和創造性，公司發展又開始恢復。
從這一事例可以看出，企業的薪酬制度科學與否，對企業發展的影響是巨大的，甚至是致命的。上述案例中的企業薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨幹力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術骨幹和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業人才流失的後果是極為明顯的，其結果是造成企業不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性迴圈，這是企業人力資源的極大浪費。
怎樣建立科學合理的薪酬激勵機制，如何發揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業能吸引和留住人才，造就一支高效、穩定的員工隊伍，實現企業可持續發展，是企業人力資源管理的一項非常重要的工作。 企業採用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，只有根據自身特點建立合理的薪酬結構，才能較好的發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉公升或降級有了量化的考核資料，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，避免幹好幹壞乙個樣的消極局面，這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。
在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發展前景。所以，薪酬激勵不單單是金錢激勵，實質上已成為企業激勵機制中一種複雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等，因此，薪酬激勵能夠從多角度激發員工強烈的工作慾望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。員工期望通過積極表現、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉公升，在這個過程中，員工會體驗到由於晉公升所帶來的自我價值實現感和被尊重的喜悅，從而激發起員工的工作創造性。
客觀、公正、合理地報償為企業做出貢獻的每乙個員工，既有利於企業的發展，又能保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的滿足，有利於提高企業員工的積極性。
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