如何有效激勵員工

分析：1、人們喜歡這項活動，有求勝的心理和集體榮譽感，這些是人們的內在需求；

2、拉拉隊有節奏的加油聲，以及聲嘶力竭的肢體語言，是外在激發；

3、激勵不是單向的，而是雙向的互動，拔河隊員與拉拉隊之間相互感染，相互作用；

4、賽前指導，既能提高隊員們拔河的技巧，也可增強他們贏得比賽的信心；

5、拔河活動的組織者了解人們喜歡這項活動，並滿足了他們的需求。

現在，讓我們把對以上兩個案例的分析轉化為激勵的定義：了解員工的內在需求，加以激發，引起動機，指導行為，最終實現員工個人與組織共同的目標。

激勵不是單向的，而是雙向的互動。

注意：管理大師德魯克說，對人最好的激勵，就是給他最需要的。

二、需求層次與雙因素理論

1、馬斯洛的需求層次理論人的需求層次可用金字塔來表示。從塔底到塔頂，人們的需求依次這樣排列：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現需求。根據馬斯洛的

理論，當乙個層次的需求滿足後，另乙個層次的需求就變得很重要，就像乙個上公升的階梯。

這裡給大家講乙個案例。我們去一家民營企業做培訓的時候，這家公司一位剛來不久的高層管理人員辭職了。辭職的原因竟然是為了一台電腦，老闆談起這件事很不理解。

老闆說，辦公室人員看他有電腦用就沒給他配（他的私人電腦），他也向我提起過電腦的事，我說我家裡還有一台膝上型電腦閒置著拿來給他用，他又說不要。我已經讓辦公室盡快給他買臺膝上型電腦，他還是堅決辭職。我們對此事的理解是：

這位高層管理人員因為電腦而辭職只是表象（他可以繼續使用他的私人電腦，並不影響他的工作，但影響他的心情），他的真正需求是獲得尊重、應有的工作條件、制度化的企業管理。

啟示：當乙個員工抱怨時，可能意味著他有高一層次的需求，而不是他抱怨的需求沒能滿足。管理者可能花費很多時間去解決員工說出來的問題，而不是真正的問題。

再給大家講個故事。有乙個飛行員在退休後，要獨自駕駛飛機做一次環球旅行（自我實現需求）。起飛前，來了乙個人向他推銷一種神奇藥水，一美元一瓶，可以將海水淡化。

飛行員拒絕了他,"我已經準備了足夠的飲用水，依我的飛行水平也不可能掉入海裡，我不需要你的神奇藥水。」（當乙個人沒有內在需求的時候，你怎麼激發他也無效）不幸的是，飛機出了事故，飛行員跳傘落入了大海。他在大海浬垂死地掙扎（生理需求和安全需求）。

不幸中的萬幸，過路的一條小船把他救了起來。他抬頭一看，救他的是那個向他推銷神奇藥水的人。他想要些水喝。

賣神奇藥水的人說船上沒有淡水。「那我給你一美元買你的神奇藥水吧」，「現在一瓶水賣一千美元了」，「可以，可以，你要多少錢我都給你」（生理需求）。小船在海上航行了幾天，飛行員非常渴望回到岸上（社會需求）。

當飛行員踏上陸地的時候，迎接他的是鮮花和擁抱。他又充滿激情地說：「我還要獨自駕駛飛機做環球旅行，實現我一生的夢想。

」（自我實現需求）

啟示：1、不同的時候有不同的需求；

2、對人最好的激勵，就是給他最需要的；

3、當乙個層次的需求滿足後，另乙個層次的需求就變得很重要。

2、赫茨伯格的雙因素理論

根據赫茨伯格的理論，生理需求、安全需求、社會需求是保健因素（或維持因素）。保健因素的缺失會造成員工不滿，但其存在不足以讓員工產生更多的工作動力。認真想一下，赫大師的理論有道理，公司給員工配備電腦，他會覺得是應該的，工作需要啊，你要是不配，他就不滿意了。

赫茨伯格認為，尊重需求和自我實現需求才是激勵因素。對極了。有一項調查表明，員工中有90%以上的人認為自己對公司的運作方式有更好的想法，但只有38%的人認為他們的上司會有興趣聽他們的意見。

中國還有句俗話，給他魚吃，吃光了，沒了；如果教會他釣魚的本事，他永遠有魚吃。（授之以魚不如授之以漁）

有多少員工是因為物質因素而悶悶不樂、提不起幹勁？又有多少員工是因為物質因素而離開公司的呢？

3、識別保健因素和激勵因素

保健因素

激勵因素

工資與福利

工作本身

工作條件

責任感工作環境

被關心和認可

工作安全感

成就感人際關係

個人成長

生活保障

晉公升雙因素理論帶來的啟示：管理中不關注保健因素，將會導致員工不滿。只關注保健因素，無法使員工充滿動力。只有充分重視激勵因素，才能有效激勵員工。

三、為什麼員工的表現不如管理者期望的

工作績效=工作能力+工作意願。這個簡單的模型告訴我們乙個管理秘訣。那就是，要想獲得令人期望的績效，管理者必須同時在提高員工能力和意願上下功夫，而且兩者是相互聯絡，相互影響的。

當然針對不同的員工狀況，同乙個員工處在不同的發展階段，管理者的工作側重點不同。

員工發展還要經歷這樣乙個過程，從第一階段到第四階段，由不成熟到逐步成熟。

第一階段：這個階段的員工很想做事但不會做或是做不好。新員工、新崗位或是接受新任務的員工處在這一階段。

第二階段：兩、三個月以後，員工的工作能力經過培訓或是自我摸索比第一階段有了提高，但意願降低了，甚至低到了不想幹下去的地步。為什麼會發生這麼大的變化呢？

就乙個新員工而言，可能有這樣的原因：他/她的技能還不熟練，經常出錯，效率不高，如果得不到上司耐心的輔導、幫助和鼓勵，將失去信心；經過兩、三個月，他/她開始發現上司的管理意識、風格、能力不盡人意，發現公司運作不規範，或是感受不到溫馨的企業文化。他對公司美好的憧憬和願望破滅了。

第三階段：經過半年以後，員工的能力有了較高的水平，但工作意願還不穩定。當工作順利的時候，意願就高；當工作遇到挫折時，意願就低。這一階段的員工自信心還不足。

第四階段：一年過去了，員工可能走進了第四階段，能力高意願也高。當人的能力提高的時候，他/她的意願也會提高，因為自信心增強了。

需要提醒的是，處在第四階段的員工也不是永遠保持不變的，他們會隨著環境的變化，在能力和意願上發生變化。

管理者必須了解自己的下屬處於哪個發展階段，樣才能抓住時機給予及時的輔導和激勵。一旦失去激勵員工的最佳時機，以後再來補救將十分費力。那麼，為什麼員工的工作表現不如管理者期望的呢？

歸納起來，與以下幾個方面有關：

1、與人力資源質量有關

這個問題從企業招聘時就發生了。所謂人力資源是人的數量、質量和結構的總和。很多企業湊足了人數，但在人的素質、能力、甚至工作意願上達不到要求。

這樣，在一開始就為以後的管理工作增加了難度。導致這個問題發生的原因有以下三種情況：

1）招聘難度大。前不久（2023年9月23日），廈門商報上有篇報道，題目是「招一名初中生花了五個小時」，「金融危機曾令許多廈企愁上眉頭。如今，經濟回暖，許多廈企還是愁眉不展——因為工人需求猛增，為了能招到工人，他們提薪水，增福利，走南闖北，使盡渾身解數還是難如願」「『都來看看啊！

免費包吃住，月薪最高3000元，沒有工作經驗的也可以，福利待遇好，廈門獨此一家！』昨天一早，記者一進廈門勞動力市場，就聽到群鑫機械的招聘人員在吆喝，一副「練攤」的架勢。」現在，很多企業的招聘境遇與群鑫機械公司一

樣。龍巖一家公司的總經理對我們說，現在薪酬已經不是問題，一線工人太難招了，不要說找到合適的人，就是人數也湊不齊啊！

注意：鑑於目前的人力資源市場狀況，企業更需要在留住老員工上下功夫；

既然預知新員工素質、能力偏低，甚至工作意願不高，管理者更需要在員工輔導

和激勵上多花費心思。否則，「月薪最高3000元」就是一句忽悠人的廣告詞。員工技能得不到提高，怎麼可能拿到這樣的工資，隨之他們的工作意願將會降低.

2）與招聘工作本身有關（用人標準模糊、眼光太低、看走了眼，或是急找人）。

注意：職務說明書是員工招聘的依據；如果找不到合適的人，那就退而求次尋找有培養潛力的人；不能經過正常培訓就可達到基本要求的人不能招，沒有工作意願的人不能招，這些是招聘的底線（儘管現在找人好難），否則，企業將會付出高昂的代價，即使把他們招進來，很快也會離開。

3）與企業的吸引度有關（企業的品牌、性質、規模、政策、環境、文化、所在地等）。

注意：員工加入或離開一家公司主要考慮薪酬福利、工作環境（軟環境和硬環境）以及個人成長（技能和職位）三個主要因素；改變企業軟環境，從來沒有像今天這樣變得如此迫切；改變企業軟環境，管理者首先必須改變自己。

2、與管理者的職能履行有關

1）管理者具有實務操作和管理兩大職能。所謂實務操作職能，是親自去完成工作任務；所謂管理職能，是通過他人去完成工作任務，集眾人的力量以達成

一組織的目標。在組織機構中，職務層級越高，他/她的管理職能所佔的比例越大；反之，職務越低，他/她的管理職能所佔的比例越小。

注意：一線主管在完成自身的工作後，應盡量多花些時間在管理職能上。即使在親自實務操作時，也不能忽視其管理職能，否則,其表現將等同於普通員工。一線主管應避免操作員的傾向。

2）管理者的管理職能包括計畫、組織、人員配置、培訓、指導和控制。不是所有的管理者都已理解並有效履行這六個職能。

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