榮譽激勵
如發獎狀、證書、記功、通令嘉獎、表揚等。在管理學看來，追求良好聲譽是經營者的成就發展需要，或歸於馬斯洛的尊重和自我實現的需要。尊重並不是懼怕和敬畏。
尊重意味著能夠按照其本來面目看待其人，能夠意識到他的獨特秉性。尊重意味著讓他自由發展其天性。
如果我們承認馬斯洛的自我實現的需要是人類最高層次的需要，那聲譽才是一種終極的激勵手段。經濟學家從追求利益最大化的理性假設出發，認為經營者追求良好聲譽是為了獲得長期利益。
美國著名**教育家卡耐基曾寫出享譽全球的名著《人性的弱點》、《人性的優點》、《人性的光輝》等，成為《聖經》之後人類出版史上第2大暢銷書。他指出為人處世基本技巧的第一條就是「不要過分批評、指責和抱怨」。第二條是「表現真誠的讚揚和欣賞」。
美國ibm公司有乙個「百分之百俱樂部」，當公司員工完成他的年度任務，他就被批准為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得「百分之百俱樂部」會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。
對於員工不要太吝嗇一些頭銜、名號，一些名號、頭銜可以換來員工的認可感，從而激勵起員工的幹勁。日本電氣公司在一部分管理職務中實行「自由職銜制」，就是說可以自由加職銜，取消「代部長、**」、「準」等一般普遍管理職務中的輔助頭銜，代之以「專案專任部長」、「產品經理」等與業務內容相關的、可以自由加予的頭銜。
成就激勵
最重要的表現形式就是合理晉公升。內部晉公升與選拔的好處是：
1、當人才看到自己的工作能力與業績能夠得到肯定或報償時，其士氣與績效都會改善。
2、內部候選人已經認同了本組織的一切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。
3、可以激發人才的獻身精神，而且可以給其他人才乙個同樣的期望。
4、更為安全可靠，而且不需要培訓，成本低。
優先從內部選拔人才，需要建立一系列制度來維持。例如索尼公司的內部招聘制度。
案例：索尼公司的內部招聘制度
有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關係。這天，盛田昭夫忽然發現一位年輕職工鬱鬱寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。
於是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之後，這個員工終於開口了：「我畢業於東京大學，有乙份待遇十分優厚的工作。
但是，進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為課長幹活。
坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批准。我自己的一些小發明與改進，科長不僅不支援，不解釋，還挖苦我賴**想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。
我十分洩氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？
我居然要放棄了那份優厚的工作來到這種地方！」這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，於是產生了改革人事管理制度的想法。之後，索尼公司開始每週出版一次內部小報，刊登公司各部門的「求人廣告」，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。
另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對於那些精力旺盛，幹勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘制度以後，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發現那些「流出」人才的上司所存在的問題。
優先從內部提拔要求組織建立乙個良好的制度與規劃。可以採取以下的程式：
（1）發布工作公告。通過一定的方式將空缺職位資訊傳達給本組織內所有部門的所有人員。資訊包括職位名稱、所屬部門、薪資等級、該職位上司姓名、工作場所、工作內容的簡單描述、資格要求以及對候選人選拔的方法、技能評定的方法。
組織內的人才還可向人力資源管理部門諮詢，詢問該職位以後的發展機會。
（2）建立人事記錄。可以審閱以往的人事記錄或利用申請表建立新的人事記錄。通過審查這些人事記錄，可以發現哪些候選人現在所從事的工作是低於他們所具有的知識水平和能力水平的，可以發現哪些人具有發展潛力，人才需要哪些方面的培訓；可以發現哪些人已經具備了從事空缺職位的能力與背景。
（3）建立人才技能庫。例如，在醫院「藥劑分析師」庫中，醫院將所有接受過這種培訓或者具備這種能力的人名都列出來。如果門診部門急需一名藥劑師，而技能庫顯示具備這種技能的趙小姐在住院部做**，就可以由人事部門直接去找趙小姐，徵求她對到門診部做藥劑師的意見。
在無法晉公升的時候，授權也是一種有效的激勵方式。
真正的老闆懂授權
乙個人去買鸚鵡，看到乙隻鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另乙隻鸚鵡前則標道：
此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩隻都毛色光鮮，非常靈活可愛。
這人轉啊轉，拿不定主意。結果突然發現乙隻老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。這人趕緊將老闆叫來：
這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。
這人奇怪了：那為什麼又老又醜，又沒有能力，會值這個數呢？店主回答：
因為另外兩隻鸚鵡叫這只鸚鵡老闆。
這故事告訴我們，真正的領導人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提公升自己的身價。相反許多能力非常強的人卻因為過於完美主義，事必躬親，什麼人都不如自己，最後只能做最好的攻關人員，銷售代表，成不了優秀的領導人。
江鈴汽車集團近年實施「專案經理制」，集團根據市場發展趨勢選好專案和專案經理後，賦予專案經理乙個專案的全部指揮權、用人權、財權和獎勵分配權。這一機制極大地激發了集團的科技創新能力，營造出2023年以來「每季度出個新產品」和產銷量、企業效益持續快速增長的鮮活局面。
競爭激勵
我們來看看這個案例：日本松下公司每季度都要召開一次各部門經理參加的討論會，以便了解彼此的經營成果。開會以前，把所有部門按照完成任務的情況從高到低分別劃分為a、b、c、d四級。
會上，**部門首先報告，然後依次是b、c、d部門。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不願意排在最後。
案例分析：美國西南航空的內部雜誌經常以「我們的排名如何」這個部分讓西南航空的員工知道他們的表現如何。在這裡，員工可以看到運務處針對準時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統計數字。
並將當月和前乙個月的評估結果做比較，制訂出西南航空公司整體表現在業界中的排名。還列出業界的平均數值，以利員工掌握趨勢，同時比較公司和平均水準的差距。西南航空的員工對這些資料具有十足的信心，因為他們知道，公司的成就和他們的工作表現息息相關。
當某一家同行的排名連續高於西南航空幾個月時，公司內部會在短短幾天內散布這個訊息。到最後，員工會加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線員工的訊息之靈通是許多同行無法相比的。
對於幹部競聘的方式，建議採取外包的辦法，比如請人才測評中心、管理諮詢顧問公司全權負責。這些外部人力資源專家與企業幹部既不認識，也沒有關係，整個操作程式完全是在公開的狀態下進行，完全憑考核業績和測評資料說話，確保公正、公平。最近北京同仁堂集團總部的200多名幹部實行競聘上崗，委託了北京一家諮詢公司來主持負責。
興趣激勵
「工作的報酬就是工作本身！」管理者必須為員工尋求工作的內在意義，也就是要為員工創造工作的意義和價值。員工體會到工作的內在價值與意義，才會真正為了這份工作
而積極努力，發揮自己的最大力量。
具體操作——
1、提供「工作設計」：對工作內容、工作職能、工作關係進行設計，包括對現有設計的調整和修改，通過合理有效地處理員工與工作崗位之間的關係，來滿足員工個人需要，實現組織目標。
主要內容有：確定工作責任、工作許可權、資訊溝通方式、工作方法；確定工作承擔者與其他人相互交往聯絡的範圍、建立友誼的機會及工作班組相互配合協作的要求；確定工作任務完成所達到的具體標準（如產品產量、質量、效益等）；確定工作承擔者對工作的感受與反應（如工作滿意度、出勤率、離職率等）；確定工作反饋等。
在工作設計中考慮員工的因素越多，對員工的激勵效果就越強。
2、工作內容多元化：增加一些與現任工作前後關聯的新任務；增派一些原來由經驗豐富的員工、專業人士甚至經理做的工作；可以設定績效目標，讓員工用適合自己的方式去實現它們。
3、崗位輪換培養複合型人才。新員工在各個崗位上輪流觀察一段時間，親身體會不同崗位的工作情況，為以後工作中的協作配合打好基礎。對於管理骨幹更要實行崗位輪換，對業務全面了解，對全域性性問題分析判斷的能力，開闊眼界，擴大知識面，一般需要一年以上。
銷售部門和設計部門的人員也可以輪換，改善新產品開發質量。例如日本馬自達公司，有乙個時期因為經營狀況不好，本來需要裁員，但他們又不忍心裁員，於是讓下崗員工都是做直銷，推銷自己企業的汽車。後來一統計分析那些銷售量最大的人員，前十名居然原來都是搞設計的。
因為這些人對技術有深入的了解，面對顧客解釋得更清楚，使客戶更相信。這些人後來在公司狀況好轉以後又回到設計崗位，他們在推銷時獲取的市場資訊對他們的設計非常有幫助。
4、開放反饋渠道，讓員工本人直接得到有關資訊，而不要通過上司間接地傳達給他。「直接跟使用者接觸」是一條途徑，讓工作進行質量自檢也是一種方法。頂頭上司準備往上匯報的工作總結跟群眾見面，也是個辦法。
溝通激勵
從某種意義上說，管理就是各個部門、各個層次的相互溝通，管理人員必須不斷尋找部屬的需求，了解員工對企業的意見，使部屬知道正在進行哪些活動，讓他們參與管理決策活動。越是高層管理者，與員工的溝通時間應當越多。
建議企業充分利用自己的內部網來了解員工的心理。萬科就是這樣，安利公司也是如此。安利被評為2023年中國10個最佳顧主，與其充分溝通分不開。
在安利的內部網上，員工可以隨時發表自己的建議和不滿，公司有專門的人員處理**上的員工意見，並且迅速向員工作出回應。安利在全國有60個地區中心，2000名員工，每個月各地地區中心和安利總部都要召開一次員工大會，所有的高層經理都會利用這個機會和員工見面，聽取員工意見。許多問題，大家坐下來溝通一下，馬上就能解決掉。
人力資源總監會出現在不同地區的會場上，隨時了解員工的動向，並把安利的使命傳達給每一位員工。
企業員工激勵方法案例及分析
案例 企業工作取得一定成效的時候，老闆會給員工發放一筆上千元的獎金 大部分企業通用的激勵方式 老闆本來以為這樣就可以充分調動員工的積極性了，但是近年來發現這樣的激勵方式已經逐漸失去了作用，員工在領取獎金的時候反應非常平淡，就像領自己的薪水一樣自然，並且在隨後的工作中也沒人會為這上千元的獎金表現得特別...
企業激勵員工案例分析
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員工激勵案例
沃爾瑪總部和各個商店的櫥窗中都懸掛著先進員工的 各個商店都安排 一些退休的老員工身穿沃爾瑪工作服佩戴沃爾瑪標誌，站在店門口迎接顧客不時 有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到保安員的作用而且也滿足了老員工的一 種精神慰藉。公司還對特別優秀的管理人員，授予 山姆沃頓企業家 的稱號，目前此獎只授予了 個人...